نوشته‌ها

تفکر انتقادی و نتایج آن

شکی نیست که ترس‌ها و قدرت کشف تهدیدها توسط انسان باعث بقای او بر روی کره زمین شده است. در طول هزاران سال ساختار مغر ما به‌شکلی در آمده که بخوبی می‌تواند مشکلات و تهدیدها را شناسایی کند و راه‌کارهایی را برای از بین بردن ترس‌ها و تهدید‌ها اتخاذ نماید. این نوع نگرش بعدها که مکاتب فکری پدید آمدند به‌عنوان یک سبک فکری آموزش داده شد. سقراط با این موضوع روبرو بود که ممکن است افرادی به‌لحاظ اجتماعی بلندپایه باشند اما مقام دلیلی بر عمق دانش آنها نخواهد بود. بنابراین سبکی از پرسش را پایه‌گذاری کرد که دانش فرد روبرو را به‌چالش می‌کشید. سقراط در رویکرد خود توجه ویژه‌ای به استفاده از برهان و دلیل برای اثبات موضوع مطروحه داشت و بر منطق تاکید زیادی می‌کرد. سقراط در تفکری که پایه‌ریزی کرد تاکید داشت که هم باید به چرایی مسئله توجه کرد و هم به چگونگی آن. در واقع باید پرسید که چرا یک موضوع طرح شده یا اقدامی انجام شده و در عین حال به چگونگی موضوع و اقدام هم باید پرداخت. این نوع پرسش‌گری به پرسش‌های سقراطی مشهور شد و پایه‌ی تفکر انتقادی را شکل داد.

هر چقدر که از ۲۵۰۰ سال پیش که سقراط تفکر انتقادی را پایه‌ریزی کرده به سمت امروز می‌آییم درمیابیم که سال‌های زیادی ما درگیر این نوع پرسش و گفتگو بوده‌ایم. به‌چالش کشیدن و به‌اثبات رساندن. بسیاری از مجادلات دنیا برمبنای همین نوع گفتگو پیش رفته و ما در طول سالیان آموخته‌ایم که یا تلاش می‌کنیم بیاموزیم که چگونه نقد کنیم٬ چگونه نقدپذیر باشیم٬ به چه نقدهایی توجه کنیم و از چه نقدهایی عبور کنیم.

اما باید کمی با خودمان روراست باشیم. به‌نظر می‌رسد این نوع تفکر ما را نسبت به محیط اطرافمان بدبین کرده و باعث شده تا در هر اتفاق و موضوعی به‌دنبال مشکلات آن بگردیم. تفکر انتقادی در شکل کلاسیک آن که همان به چالش کشیدن است وقتی طرح می‌شود طرف دیگر را یعنی آنکه مورد نقد قرار گرفته است را دعوت به دفاع می‌کند و دفاع همیشه هیبت و شکل پذیرنده‌ای ندارد که در بیشتر مواقع رویی خشن دارد. در واقع اتفاقی که در مغز ما می‌افتد این است که پیام تهدید به آن وارد می‌شود و مغز باید واکنشی تدافعی نمایش دهد. بنابراین دستور ترشح هرمون‌های لازم صادر می‌شود و واکنش‌ها آغاز می‌گردند.

در این تنوع فکر باید به جنبه‌ی دیگری هم توجه کرد. تفکر انتقادی الزاما باعث پیشرفت یک سیستم نمی‌شود بلکه یک سیستم را در وضعیت زنده نگه می‌دارد. قبل از این‌که در این زمینه چند مثال بزنم اشاره می‌کنم به یکی از برجسته‌ترین تحقیقات انجام شده در حوزه‌ی روانشناسی مثبت‌نگر با عنوان Broaden and Build که توسط باربارا فردریکسون و همکارانش انجام شده.

فردریسکون در تحقیقات آزمایشگاهی خود به گروه‌‌های مختلف شرکت‌کنندگان فیلم‌هایی را نمایش داد که باعث شکل‌گیری احساس‌های مثبت مثل شعف و شادی یا احساس‌های منفی مثل غم و ترس در آنها شد و گروهی هم فیلم‌های را دیدند که احساس خاصی در بیننده ایجاد نکرد. گروهی که در آنها احساس‌های مثبت شکل گرفته در مقایسه با دو گروه دیگر خلاقیت بیشتری از خود نشان داده‌اند و درک بهترین نسبت به شرایط آینده داشته‌اند.

در همین تحقیق نشان داده می‌شود که اگر انسان قرار است برای بقا زندگی کند به ترس‌ها و شناسایی ریسک‌ها و تهدیدها نیاز دارد. اما اگر قرار است به شرایطی فراتر از آنچه که بوده برود و بتواند رضایت بیشتر را در زندگی درک کند یا موقعیتی بهتر از آنچه تجربه کرده را بسازد نیاز به تجربه‌ی احساس‌های مثبت دارد.

با اشاره به این تحقیق برگردیم به موضوع تفکر انتقادی. در تفکر انتقادی همانطور که اشاره کردم نوع پرسش‌ها باعث شکل‌گیری احساس‌های منفی می‌شود. به‌همین دلیل با اینکه همیشه گفته می‌شود که نقد باید سازنده باشد٬ اما در عمل معمولا نقد سازنده تبدیل می‌شود به یک مفهوم شکست خورده. حتی گفتگویی که برپایه نقد صرف است ادامه‌ دادنش بسیار سخت و نفس‌گیر می‌شود چراکه با فرض حرفه‌ای بودن افراد در مذاکره‌ی نقادانه‌ی خود٬ آنها نیاز دارند تا هرلحظه تفکیکی بین احساسات شخصی و روند منطقی تفکر خود قائل شوند که کار بسیار مشکلی است.

اکنون به چند مثال زیر توجه کنید:

یک ماشین خراب شده و نیاز داریم تا پبرسیم چرا خراب شده و وقتی خراب شد چه اتفاقی افتاد؟ این نوع پرسش‌گری سقراطی به ما کمک می‌کند تا دلایل خرابی ماشین را کشف کنیم و عامل خرابی را مرتفع نماییم تا ماشین به عملکرد مطلوب خود برسد. اما تعمیر ماشین هرگز به افزایش کیفیت کارکرد آن نمی‌رسد. مثلا اگر قرار است موتور این ماشین با ظرفیت بیشتری کار کند٬ پاسخ پرسش‌های مذکور ما را به نتیجه مطلوب نمی‌رساند.

در یک سازمان ممکن است ارتباط بین اعضا دچار چالش شود. معمولا در این شرایط مشاوران دنبال علل بروز این چالش‌ها می‌گردند و سعی می‌کنند با رویکرد شناسایی ریشه‌های مسئله و از بین بردن ریشه‌ها ارتباطات را به وضعیت پایدار برگردانند. در این شرایط معمولا پرسیده می‌شود چرا ارتباطات دچار مشکل شده؟ از چه زمانی این مسئله شروع شده؟ چه کسانی بیشترین نقش را داشته‌اند؟ و …

مجدد این نوع پرسش‌گری در صورت رسیدن به پاسخ‌ها باعث می‌شود در بهترین حالت کیفیت ارتباطات سازمان به وضعیت نرمال خود برگردد و فراتر از نرمال نخواهد رفت البته باید در نظر داشت که پاسخ‌دادن به چنین پرسش‌هایی دست آخر فرد یا افرادی را در مخدوش کردن ارتباطات مقصر می‌داند و مسئله اصلی نه‌تنها حل نمی‌شود که به انحراف می‌رود.

در همان سازمان فردی عملکرد مورد انتظار را ندارد. مدیر شروع می‌کند به نقد کردن او که تو عملکرد مورد انتظار را نداشته‌ای و ایرادهای کار را برای او می‌شمارد. احساسات منفی شکل‌ می‌گیرند و فرد شنونده در صدد دفاع برمی‌آید. در صورت تکرار این فیدبک‌های منفی او امیدش را از کار کردن از دست می‌دهد و دچار استعفای روحی می‌شود.

در یک جامعه وقتی شروع می‌کنیم به نقد یک تفکر یا گروهی خاص٬ آنها در صدد دفاع برمی‌آیند و شروع می‌کنند به اثبات حقانیت خود. کم‌کم ما به‌عنوان منتقد برای این‌که ادعای خود را ثابت کنیم می‌گردیم به‌دنیال شواهدی که نشان می‌دهد آن تفکر یا گروه دچار نقص است. بنابراین بعد از مدتی متوجه می‌شویم که هدف چیز دیگری بوده و مسیری که فته‌ایم ما را به جای دیگری کشانده.

ساخت گرایی اجتماعی

در تئوری ساخت گرایی اجتماعی این موضوع مورد بحث قرار می‌گیرد که واقعیت ساخته‌ی گفتگوهای افراد و گروه‌هاست و ما با کلمات‌مان واقعیت یک موضوع را می‌سازیم. برای این‌که این موضوع را ساده‌تر درک کنیم به مثال زیر توجه کنید:

علی درباره‌ی حمید صحبت می‌کند و شروع می‌کند مجموعه‌ی خطاها و اشتباه‌های حمید را شمردن. علی توضیح می‌دهد که حمید چه اخلاق‌های منفی دارد و چه رفتارهایی داشته. بعد از گفتگوی سی دقیقه‌ای تصویری که شما از حمید خواهید داشت چگونه است؟

محمد درباره‌ی حمید صحبت می‌کند و توضیح می‌دهد که حمید چه ویژگی‌های مثبتی دارد و چه اقدامات خوبی در زندگی‌اش انجام داده. از نظر محمد حمید انسان مهربانی است و مثل هر انسان دیگری می‌تواند خطا کند. بعد از شنیدن روایات محمد درباره حمید٬ تصویری که از او دارید چگونه است؟

پرسش بعدی این است که اصولا کدام روایت می‌تواند صحیح یا واقعی باشد؟ در نهایت حمید انسانی خطاکار است یا انسانی مهربان؟

براساس تئوری ساخت‌گرایی اجتماعی٬ در هر موقعیت روایتی که از حمید شده واقعیت او را شکل داده و رفتار در قبال حمید براساس آن واقعیت تعریف می‌شود. شنونده‌ای که روایت علی را شنیده با پیش‌فرض‌های ذهنی منفی و شنونده‌ی روایت محمد با پیش‌فرض‌های ذهنی مثبت با حمید روبرو می‌شوند و هرکدام اقدام و رفتار متناسب با آن پیش‌فرض‌ها را خواهند داشت.

وقتی صحبت از نقد می‌شود باید به پیش‌فرض‌های ذهنی توجه کرد. در اغلب مواقع پیش‌فرض‌های ذهنی در تفکر انتقادی از جنس روایت محمد درباره‌ی حمید است. به همین دلیل کسی که مورد نقد قرار می‌گیرد پیام آن پیش‌فرض‌ها را دریافت می‌کند. در واقع نوع پرسش‌ها در تفکر انتقادی باعث می‌شود تا واقعیت مسئله برپایه خرابی و وجود مشکل تعریف شود.

وقتی در یک سیستم زنده (فرد٬ سازمان یا جامعه) واقعیت‌های آن مدام برمبنای ایراد و اشکال تعریف شود٬ مطابق تحقیق باربارا فردریسکون٬ قدرت حل مسئله به‌دلیل کاهش سطح خلاقیت پایین می‌آید و آن سیستم برای تعالی خود نمی‌تواند قدم بردارد بلکه برای بقای خود تلاش خواهد کرد.

تفکر امکان محور و فراتر از خوب بودن

بخشی از ویژگی‌های ذاتی انسان‌ها منوط می‌شود به انگیزه پیشرفت و به تعالی رسیدن. سیستمی که همواره در سطح عملکرد نرمال خود بماند بعد از مدتی دچار کرختی می‌شود. بنابراین برای این‌که بتوان به سطحی فراتر از آنچه که تغریف شده رفت باید نگاهی متفاوت به مسائل داشت. همانطور که اینشتین در جمله‌ی معروف خود می‌گوید:

مسائلی که به‌دلیل سطح تفکر فعلی ما ایجاد شده‌اند با همان سطح تفکر قابل حل نیستند.

بازگردیم به مثال‌هایی که قبلا زده شد. فرض کنید ماشینی دچار اختلال شده. اما ما می‌خواهیم نه‌تنها ماشین به عملکرد نرمال خود برسد بلکه با بهره‌وری بیشتری هم کار کند. بنابراین این‌بار می‌توانیم بپرسیم: فرض کنیم که ماشین با بهره‌وری بیشتری کار کند. ماشین چگونه کار کند یعنی بهره‌وری بیشتری داریم؟ چه اتفاقی بیافتد می‌فهمیم ماشیم بهره‌‌ورتر است. در این شرایط نه‌‌تنها به حل مسئله‌ی ماشین فکر کرده‌ایم که به عملکرد بهتر آن هم اندیشیده‌ایم.

در مورد سازمانی که ارتباطاتش دچار چالش شده بجای طرح پرسش چه چیزی باعث بروز مشکل می‌شود می‌توانیم از تمام اعضای درگیر در آن روابط بپرسیم اگر ارتباط‌ها بسیار خوب باشد آنوقت سازمان چگونه عمل می‌کند و به چه نتایجی دست پیدا می‌کند؟ پاسخ این پرسش سازمان را به نتایج جدیدی خواهد رساند.

در مورد فردی که عملکرد مطوب نداشته اگر بپرسیم زمان‌هایی که عملکرد مطوب داشته‌ای چه شرایطی حاکم بوده و چگونه به موفقیت رسیده‌ای؟ چگونه می‌توانی امروز مشابه زمان‌های گذشته موفق باشی٬ فرد بیشتر به عوامل پیشرفت فکر می‌کند تا دفاع از کم‌کاری خود.

در یک جامعه اگر یک تفکر را بپذیریم و بپرسیم ارزشمندی‌های آن تفکر چیست و چه چیزهایی به آن اضافه شود می‌تواند ارزشمندتر شود آنگاه جنگی بین گروه‌ها شکل نخواهد گرفت یا مجادله‌ها راحت‌تر به نقطه‌ای فراتر از توافق می‌رسند.

تفکر امکان محور می‌گوید به‌جای اینکه در یک سیستم بگردیم و مشکلاتش را پیدا کنیم٬ بپرسیم که این سیستم چه ارزشمندی‌ها و قابلیت‌هایی داشته و اگر قرار باشد این سیستم عملکردی فراتر از نرمال خود داشته باشد چطور می‌تواند ارزشمندی‌های گذشته‌اش را دوباره زنده کند ایده‌‌آلی بر پایه ان بسازد؟

فرض کنید که شما امروز می‌خواهید برای مسیر شغلی خود تصمیمی تازه بگیرید. اگر به شکست‌های گذشته فکر کنید در نهایت شما تصمیمی خواهید گرفت و مسیری را انتخاب خواهید کرد که باعث می‌شود شکست‌های گذشته را تکرار نکنید. اما با رویکرد تفکر امکان محور شما می‌توانید به موفقیت‌های گذشته فکر کنید و مسیری را انتخاب کنید که شانس تکرار موفقیت‌های گذشته در ابعادی تازه را داشته باشید. نتیجه‌ای که از این دو نوع تفکر در زندگی خود می‌گیرید بسیار با یکدیگر متفاوت خواهند بود.

پیش‌فرض‌های تفکر امکان محور

در تفکر مسئله محور یا همان تفکر نقادانه معمولا پیش‌فرض این است که یک سیستم (فرد٬ سازمان یا جامعه) دچار مشکلی است که باید به آن پرداخته شود. اما در تفکر امکان‌محور پیش‌فرض‌ها متفاوت هستند:

در هر سیستم زنده می‌توان انتخاب کرد که چه چیزی را جستجو کرد. می‌توان به‌دنبال ارزشمندی‌ها گشت یا به‌دنبال نقص‌ها.

در هر سیستم زنده ارزشمندی وجود دارد که باعث زنده بودن آن سیستم می‌شود.

هر سیستم زنده به‌سمت تصویری که از آینده ساخته حرکت می‌کند.

هر سیستم زنده امید بیشتری برای تعالی دارد وقتی درمی‌یابد که در گذشته موفقیت‌هایی داشته است.

پرسش‌ها سمت و سوی حرکت یک سیستم زنده را شکل می‌دهند.

نتایج یک سیستم زنده وابسته است به واقعیتی که توسط اجزای آن ساخته می‌شود. در واقع دیالوگ‌های درون یک سیستم زنده واقعیت آن را می‌سازند. برای رسیدن به نتایج متفاوت باید گفتگوها را تغییر داد.

جمع‌بندی

اگر بخواهم جمع‌بندی از این نوشته داشته باشم باید بگویم که تفکر امکان محور در مقابل تفکر انتقادی نیست بلکه رویکردی است برای رسیدن به تعالی. اما اگر پاسخ‌هایی که در زندگی و کار دریافت می‌کنیم تاکنون خوشایندمان نبوده بهتر است ابتدا به پیش‌فرض‌های ذهنی‌مان رجوع کنیم و سپس به‌پرسش‌هایی که طرح می‌کنیم. در بسیاری از مواقع هدف از نقد یاختن یک چیز بهتر است اما همانطور که در تئوری ساخت‌گرایی اجتماعی توضیح دادم دیالوگ‌ها درباره‌ی یک موضوع واقعیت آن را می‌سازند و شانس رسیدن به تعالی با رویکرد نقادانه به‌دلیل نوع دیالوگی که در آن معمولا شکل‌ می‌گیرید بسیار مشکل است.

برای این‌که تفکر امکان محور و مبتنی بر ارزشمندی‌ها را بهتر درک کنید پیشنهاد می‌کنم که مدتی آن را تمرین کنید. این‌بار که تصمیم گرفتید موضوعی را نقد کنید قبل از طرح آن از خودتان بپرسید که اگر موضوع مورد نقد من به ایده‌آل خودش برسد چگونه خواهد شد؟ و من چه پرسشی را می‌توانم طرح کنم که موضوع نقد را به سمت ایده‌آلش هدایت کند.

به‌نظر می‌رسد روش‌های گذشته‌ی ما برای حل مسائل در دنیا باعث بروز مشکلاتی شده که امروز با آنها دست و پنجه نرم‌ می‌کنیم. از آلودگی و گرمایش زمین گرفته تا پدیدار شدن داعش و مهاجرت‌های اجباری و مسائل اقتصادی. مسائل امروز ما در دنیا ناشی از نوع نگرش و رویکرد حل مسائل ما بوده. شاید امروز زمانی است که باید نوع پرسش خود نسبت به مسائل دنیا را تغییر دهیم. به‌قول اینشتین مسائل امروزمان را باید با سطحی جدید از تفکر حل کنیم.

درباره بهترین رئیسی که تا به حال داشتهاید فکر کنید. او را چگونه توصیف میکنید؟ طبق تحقیقات انجام شده، مدیران خوب چنین ویژگیهایی دارند: مثبت، باهوش، الهامبخش، مهربان و مواردی از این دستدر ادامه قصد داریم به بررسی ۴ ویژگی مثبتی که داشتن آنها برای همه مدیران خوب و خلاق ضروری است، بپردازیم.

ادامه مطلب …

طی سال‌های اخیر، کوچینگ به یک سرمایه ‌گذاری مطمئن و قابل اعتماد برای سازمان‌ها تبدیل شده است. شاید شما هم بخواهید بدانید که کوچینگ چگونه برای شرکت‌های مختلف مفید خواهد بود. با ما همراه باشید.

ادامه مطلب …

در این مجموعه نوشته قصد دارم تجربه‌های کوچینگم با مدیران را بنویسم. جزییاتی که فکر می‌کنم هم برای مدیران موثر خواهد بود و هم برای افرادی که دوست دارند در کارشان حرفه‌ای‌تر باشند. قبل از شروع بد نیست تعریفی داشته باشیم از کوچینگ مدیران (کوچینگ اجرایی) یا Executive Coaching.

کوچینگ مدیران چیست و چرا مهم است؟

برای این‌که توضیح بدهم کوچینگ مدیران چیست، قصد ندارم از تعریف‌های کتابی استفاده کنم و سعی می‌کنم موضوع را ساده کنم. بصورت کلی هر کدام از ما فارغ از این‌که چه‌کاری انجام می‌دهیم، اگر بتوانیم در شرایطی خودمان، شیوه‌‌ی فکر کردن، رفتار و تصمیم‌گیری‌مان را در یک آینه ببینیم، بهتر متوجه می‌شویم که به چه سمتی در حال حرکت هستیم. یک Executive Coach کنار یک مدیر می‌ایستد و کمک می‌کند مدیر خودش را و شیوه‌ی تصمیم‌گیری و هدایت کردنش را بهتر ببیند و متوجه شود که اگر چگونه رفتار کند یا تصمیم بگیرد به چه نتایجی می‌رسد. از طرفی در هر سازمان برنامه‌ها و اهدافی وجود دارد که باید در بازه‌های زمانی مشخص به آنها رسید. بنابراین نقش یک کوچ علاوه بر تمرکز بر تغییر رفتار و آکاهی بر شیوه‌ی تصمیم‌گیری و … می‌تواند متمرکز نگه داشتن مدیر در مسیر اهداف سازمان باشد.

بنابراین یک کوچ اجرایی مثل دیگر رویکردهای کوچینگ، هدفش گفتن درست و غلط‌ها نیست بلکه هدف این است که مدیر آگاهیش را در روند مدیریتش افزایش دهد و بتواند علاوه بر توانمندی در کار، توانمندی و ظرفیت‌های خود در هدایت کسب و کار را افزایش دهد.

اهمیت تغییر رفتار

با مدیری کار می‌کردم که از ویژگی‌های رفتاری که در تیمش شکل گرفته بود ناراضی بود. با این‌که زمان زیادی را برای صحبت با پرسنل صرف کرده بود اما بعد از هر صحبت سطح انرژی تیم بالا بود اما بعد از مدت کوتاهی دوباره همه‌چیز به حال اولیه‌اش برمی‌گشت. همین موضوع باعث شده بود که مدیر احساس کند که حرفش شنیده نمی‌شود و گفتگوهایش بی‌اثر است و همین اتفاق هم باعث می‌شد که در هر گفتگو مدیر خشمگین‌تر شود و با عصبانیت با پرسنل صحبت کند. و طبیعی بود که پرسنل هم با دیدن این شیوه‌ی گفتگو ناراضی‌تر می‌شدند و در کل حال همه بد بود.

یکی از نیازهای شفاف مدیران تغییر رفتار اعضای تیم آنها است به‌شکلی که افراد بتوانند به‌نتایج پایدار و بهتر از گذشته دست پیدا کند.

در گفتگوهایی که با مدیران داشته‌ام همیشه تغییر رفتار اعضای تیم‌شان برای آنها یک‌نوع آرزو بوده. همیشه این گفتگو را از مدیران شنیده‌ام که اگر فلانی متوجه می‌شد… اگر فلانی می‌تونست در این شرایط خودش را کنترل کند… اگر فلانی می‌توانست غر نزد…. و مسئله‌های تغییر رفتار از دغدغه‌های جدی مدیران بوده. اغلب ما با آدم‌های بسیار توانمندی کار کرده‌ایم یا تعامل داشته‌ایم که رفتارهای آزاردهنده داشته‌اند. افرادی که در کار خود حرفه‌ای بوده‌اند، اما کار کردن با آنها شبیه نشستن در جهنم است. برای موفق شدن یک فرد یا تیم صرفا توجه به دانش تخصصی کار شرط لازم است اما شرط کافی نیست. افرادی که در یک تیم یا مجموعه نتوانند با هم گفتگو کنند، نتوانند یکدیگر را درک کنند و نتوانند در شرایط سخت خودشان را کنترل کنند محکوم به شکست هستند. گذران لحظات در چنین محیطی چیزی از یک عذاب کامل کم ندارد. اما با تغییر رفتارها، افراد و تیم‌ها می‌توانند به‌جای صرف انرژی خود برای مدیریت کردن حاشیه‌ها و سیاسی‌کاری‌ها، نیروی خود را بر روی کسب نتیجه متمرکز کنند.

اسپری داوری

با مدیری که اشاره کردم، صحبت می‌کردم و او کمی ناامید و بسیار عصبی از شرایط به‌وجود آمده بود. از دید خودش زمان زیادی برای کارکنانش گذاشته بود اما نتیجه کار آنطور که انتظار می‌رفت نبود.

بروز رفتارهای ناکارآمد در محیط کار معمولا تابع دو عامل است. یک عامل رفتار خود مدیر است که به‌عنوان الگو به زیرمجموعه منتقل می‌شود. مثلا مدیری که زیاد فریاد می‌زند به کارکنانش یاد می‌دهد که آنها هم باید فریاد بزندد. یا مثلا مدیری‌ که رویکردی دیکتاتوری دارد باعث می‌شود که اتفاق‌های مخفی‌کارانه در تیم افزایش پیدا کند. دلیل دیگر ناکارآمدی سیستمی است که افراد در آن کار می‌کنند. یعنی در فرآیند‌ها و شیوه‌ی‌کار مشکلاتی وجود دارد.

برای تغییر رفتار باید به محیطی که رفتار در آن بروز می‌کند در کنار هدایت افراد توجه کرد.

به همین دلیل برای مدیر مورد نظر مثالی زدم:

در فوتبال، خطاهای پشت محوطه‌ی جریمه همواره با یک چالش روبرو بوده. بازیکن‌های تیمی که روی آنها خطا شده همیشه چانه می‌زدند که توپ را جلوتر بیاورند و بازیکن‌های تیم‌ خطاکار هم خط دفاعی را شکل می‌دادند و قدم به قدم جلو می‌آمدند و همیشه درگیری داور با بازیکن‌ها و بازیکن‌ها با هم ادامه داشت. بعد از گذشت عمر طولانی از مسابقات فوتبال، امروز ما می‌بینیم که با اسپری‌هایی که داورها دارند این مشکل رفتاری تاحد قابل توجهی حل شده. یعنی وقتی از یک ابزار درست و یک شیوه‌ی مشخص برای موضوعی که جای چانه‌زنی داشت استفاده شد، مسئله حل شد.

حالا ماجرا در محیط تیم‌ها و سازمان‌ها هم به این گونه است. به‌جای تمرکز بر گفتگوی از جنس چانه‌زنی یا مجادله یا فقط درس دادن به آدم‌ها که رفتار درست و غلط چیست، مدیر باید به این موضوع فکر کند که سیستمی که آدم‌ها در آن کار می‌کنند چگونه است و چه ویژگی‌هایی دارد که باعث بروز رفتارهای خاصی می‌شود و چطور می‌تواند این سیستم‌ها را تغییر دهم تا به نتایج بهتر از قبل برسد؟

مثال دیگر این ماجرا رانندگی در خیابانی است که پر از چاله است. شما هر چقدر هم اصول رانندگی را درست رعایت کنید، اما در خیابانی که پر از چاله است، شکل رانندگی‌تان تغییر می‌کند. برای رانندگی بهتر باید آسفالت خوبی هم فراهم کرد.

تشویق تیمی در کنار تشویق فردی

در تیم‌های زیادی افراد به‌خاطر دستاوردهای فردی تشویق می‌شوند. در گفتگو با مدیر مورد نظر هم همین شرایط را داشتیم. اعضای تیم به‌تنهایی تشویق می‌شدند و پاداش دریافت می‌کردند. بنابراین دریافت پاداش هم منوط بود به این‌که فرد چقدر کارش را می‌تواند درست انجام دهد. مکانیزم ارزیابی عملکرد در آن سازمان افراد را تشویق می‌کرد که بیشتر هوای خودشان را داشته باشند و در شرایطی که اعضای دیگر تیم نیاز به‌کمک داشتند کسی این زمان را اختصاص نمی‌داد چون فکر می‌کرد از هدف شخصی‌اش دور شده. بنابراین پرسش‌های زیر را از مدیر پرسیدم:

فکر می‌کنی چه رفتاری در تیم باید بیشتر بروز کند که باعث موفقیت می‌شود؟

اسپری داوری تو چیست؟  چه چیزی را در روال کاری یا فرآیند‌ها تغییر می‌دهی که باعث بروز تغییر رفتار شود؟

برای این‌که روال جدید موثر کار کند چه کاری را باید متفاوت از امروز انجام بدهی؟

در گفتگوها ما به ارزش‌های تیمی رسیدیم که نیاز است بیشتر دیده شود. رفتارهایی از جنس حمایت، تشویق دیگران برای انجام فعالیت‌های اثربخش، تمرکز بر راه‌حل به‌جای شکایت و …

در تیم‌ها نیاز است تا المان‌های موفقیت تیمی را به دستاوردهای فردی متصل کرد.

و بعد در ادامه مدیر پیشنهاد داد که در روند ارزیابی عملکرد تغییراتی ایجاد کند. مثلا بخشی از ارزیابی کارکنان و دریافت مزایای آنها وابسته بود به این‌که چقدر تیم می‌تواند به اهداف خودش دست پیدا کند. البته باید این موضوع رو توضیح بدهم که تیمی مذکور شامل نفر بود که تقریبا هر دو نفر در غالب یک واحد مسئولیت‌های متفاوت داشتند. بنابراین اهداف متفاوت از هم نیز تعریف می‌شد اما در نهایت نتیجه کار را به‌عنوان یک واحد (دپارتمان) باید ارائه می‌کردند.

در قدم بعدی یا مدیر به این نتیجه رسیدیم که برای این‌که این روال بتواند موثر باشد، تمرکزش را در تعریف شفاف اهداف‌ بگذارد و تلاش کند فرآیندها را تسهیل کند تا به‌نتیجه برسد. همینطور در یک دوره‌ی فشرده، با توجه به این‌که انرژی تیمی کاهش پیدا کرده بود، زمانی را به ‌تک ‌تک افراد اختصاص دهد و درباره‌ی شیوه‌ی کار آنها گفتگو کند. این جلسات، در یک دوره‌ی کوتاه جلسات فیدبک فشرده بود که کمک می‌کرد تا اعضای تیم نسبت به تغییر نگرش خود اقدام کنند.

از طرفی مدیر هم به‌دلیل شرایط موجود کمی کرخت بود و در گفتگو با او به راه‌کارهایی که می‌تواند او را از کرختی بیرون بیاورد فکر کردیم. مثلا پیشنهاد خارج شدن از محیط کار در یک زمان مشخص و اختصاص زمان به خانواده و فعالیت‌های ورزشی را بررسی کردیم.

جمع‌بندی

معمولا در حل یک چالش، باید به ابعاد مختلف موضوع توجه کرد. هر مسئله‌ای برای مدیران ابعاد سازمانی و فرآیندی و ابعاد فردی دارد. در کوچینگ مدیران حتما و باید به ابعاد فردی و سیستمی برای ایجاد تغییرات توجه کرد. از طرفی دیگر تغییر رفتار در شرایطی تابع سیستمی است که رفتار در آن شکل می‌گیرد. بنابراین علاوه بر توجه بر ابعاد فردی باید حتما بر ابعاد سیستمی و فرآیندی هم توجه کرد. این نگاه یک رویکرد کل‌نگرانه است به مسئله. یکی از اشتباهاتی که مشاوران یا کوچ‌ها در رویارویی با چالش‌ها مرتکب می‌شوند این است که نتیجه‌ی یک چالش را به‌عنوان صورت مسئله می‌پذیرند و می‌خواهند روی حل کردن آن نتیجه متمرکز باشند که معمولا این رویکرد منجر به رسیدن به راه‌کارهایی می‌شود که یا اثرچندانی بر مسئله ندارد یا اثر کوتاه مدتی دارد.

Here is a collection of places you can buy bitcoin online right now.

این مطلب مقدمه‌ای است بر ایجاد تغییرات سیستماتیک سازمانی. تغییراتی که به‌شدت تحت تاثیر کیفیت روابط انسانی است و موقعیت و زاویه‌ی دید افراد و نوع برداشت آنها از مسائل در شکل‌گیری و پدیدار شدن راه‌کارها نقش پررنگی ایفا می‌کند.

یک پرسش کلیدی همواره ذهنم را به خودش مشغول می‌کند: چگونه ما در سیستم‌های اجتماعی که شامل محله و محیط کار و کشور و کل دنیا است، منافع مشترک داریم اما نتیجه‌ی اقداماتمان در جهت تامین منافع مشترک نیست؟
چگونه در بیشتر مواقع مسائل را شناسایی می‌کنیم و راه‌کار ارائه می‌دهیم اما در نهایت نتایج تصمیم‌های جمعی ما موجب رضایتمان نمی‌شود؟

این پرسش از جلساتی که در سازمان‌ها دارم در ذهنم شکل گرفته است. به‌عنوان یک مشاور در حوزه‌ی تخصصی خودم زمانی به من مراجعه می‌کنند که چالشی ارتباطی در سازمان وجود دارد. مثلا یک سازمان می‌خواهد فرهنگ سازمانی‌اش را تغییر بدهد یا شفاف کند و مشکل‌اش این است که افراد برای رسیدن به یک ساختار فرهنگی با هم کنار نمی‌آیند. یا می‌خواهد یک استراتژی را در سازمان جاری کند اما جاری‌سازی به‌دلیل کیفیت رابطه‌ی آدم‌ها با هم شکست می‌خورد.
معمولا برای اینکه بتوانیم حدود کار و دیدگاه‌ها و ابهامات موجود را بررسی کنیم قدم اول را گفتگوی فردی با افراد کلیدی در نظر می‌گیریم. در این گفتگوها که از جنس مصاحبه و طرح پرسش است، افراد دیدگاه‌های خودشان را مطرح می‌کنند و درباره‌ی شکل‌گیری فرهنگ یا جاری شدن استراتژی یا هر موضوع دیگری نظر مثبت دارند. مسئله از زمانی آغاز می‌شود که در اتاق جلسه می‌نشینند و قرار می‌شود درباره‌ی آن موضوع به‌صورت جمعی صحبت کنند یا قرار می‌شود در جهت رسیدن به هدف مورد نظر تصمیم بگیرند. در این شرایط دیدگاه‌های فردی به‌عنوان یک قاعده‌ی کلی مطرح می‌شود و هرکس از منظر خود درست‌ترین راه‌کارها را ارائه می‌دهد. اما در نهایت نتیجه‌ی مورد انتظار حاصل نمی‌شود.

ما اینگونه زندگی نمی‌کنیم که هر روز صبح از خواب بیدار شویم، خودمان را در آینه ببینیم و به خودمان بگوییم امروز می‌روم یک چیز دیگر در کار، زندگی یا حتی دنیا را خراب می‌کنم. دست کم اگر به خودمان نگوییم که می‌روم چیزی را درست کنم، به خودمان حرفی هم نمی‌زنیم. اما مشخصا تصمیمی هم برای تخریب نمی‌گیریم.

پس این سوال مطرح است که چه چیزی باعث می‌شود که با اینکه باور داریم رخ دادن اتفاقی یا شکل‌گیری چیزی خوب است اما در نهایت نتیجه آنگونه که باید نیست؟
برای شفاف‌تر شدن این موضوع می‌توان چند مثال را بررسی کرد:

  • یک سازمان می‌داند که می‌تواند با ایجاد تمرکز زنجیره‌ی ارزشی خلق کند که سهم بیشتری از بازار داشته باشد. مدیران این سازمان وقتی کنار هم می‌نشینند، آنقدر درگیر جدل و چالش درباره‌ی چگونگی انجام کار می‌شوند که در نهایت آن تصمیم مهم را نمی‌گیرند و هر روز شکایت مدیران درباره‌ی عدم شکل‌گیری زنجیره‌ی ارزش (شامل محصولات و خدمات) بیشتر می‌شود. نوع گفتگوها در این شرایط به‌گونه‌ای است که انگار مسئله در جایی خارج از آنها قرار دارد و یک ماهیت بیرونی است تا درونی.
  • مصرف منابع کره‌ی زمین در دنیا، امروز ۱.۵ برابر بیشتر از ظرفیت تامین منابع کره‌ی زمین است. یعنی با ادامه داشتن روند موجود بحران‌هایی مثل گرمایش زمین و خشک‌سالی و به طبع آن مهاجرت به‌دلیل تغییر شرایط اقلیمی دیگر فقط یک پیش‌بینی نخواهد بود و زندگی میلیاردها انسان تحت تاثیر این رخدادها قرار خواهد گرفت. با این وجود مجموع اقدامات سران کشورها در جهت حفظ کردن مرز کشورها از آسیب‌های احتمالی است و راه‌کارهای منطقه‌ای به‌نظر می‌رسد نمود بیشتری از راه‌کارهای جهانی یا اتحاد جهانی دارد. به‌عنوان مثال معاهده‌ی پاریس و خروج آمریکا از آن نمونه‌ی چرخش نگاه در این زمینه است. البته که دیدگاه دیگری هم در کنار این موضوع وجود دارد که مجموع اقدامات و سیاست‌های کشورها در جهت توسعه‌ی پایدار است اما دقیقا اگر کشورهای دیگری که قدرت توسعه‌ی دانش منطقه‌ای خود را نداشته باشند برسرنوشت کشورهای دیگر اثر بزرگی خواهند گذاشت. به‌نظر می‌رسد رهبران کشورها با آگاهی به این موضوع کماکان بر اولویت‌هایی متمرکز هستند که منافع خودشان (کشورهای متبوعشان) را در نظر می‌گیرد و بر سر رسیدن به یک اتحاد جهانی شکست می‌خورند.
  • ما می‌دانیم که در رانندگی رعایت حق تقدم و حرکت بین خطوط می‌تواند باعث شود که زمان تلف شده در ترافیک کم شود. همینطور میزان تصادفات نیز کاهش خواهد داشت و از ریسک متحمل شدن هزینه‌ نیز کاسته خواهد شد. با این وجود در زمان رانندگی فاصله‌ی بین دو خودرو برای ما به‌عنوان فرصت جلو زدن از دیگران است. یا در ابتدای ورودی و خروجی به بزرگراه‌ها کماکان از هر سوراخی برای رد کردن چند ماشین و جلو زدن از دیگران استفاده می‌کنیم و قاعده‌ی کلی را زیرپا می‌گذاریم. همین مسئله باعث می‌شود یک ترمز کوتاه منجر با طولانی‌تر شدن زنجیره‌ی ترافیک شود.

ما می‌دانیم که شکل‌گیری زنجیره‌ی ارزش، ما را منتفع‌تر می‌کند اما به نتیجه نمی‌رسیم. می‌دانیم که شیوه‌ی زندگی‌مان را باید تغییر دهیم و می‌دانیم که باید به یکدیگر کمک کنیم که کره‌ی زمین حفظ شود اما کماکان اولویت‌های دیگری را درنظر می‌گیریم و می‌دانیم که باید حق تقدم را رعایت کنیم که همه با اعصاب آرام به مقصد برسیم. اما هیچ کدام این کارها را انجام نمی‌دهیم. و اینجاست که آن سوال دوباره مطرح می‌شود: چرا؟ چرا با وجود آگاهی به اینکه مجموعه‌ای از اقدامات می‌تواند منجر به بهبود شود، با این وجود تغییرات لازم را انجام نمی‌دهیم؟

 

از پنجره‌ی آپولو یا اثر مشاهده‌ی اجمالی

آپولو ۸ که در ۲۱ دسامبر ۱۹۶۸ به فضا پرتاب شد، دومین سفینه از مجموع برنامه‌ی آپولوی ناسا بود که انسان را به فضا می‌برد و در عین حال اولین سفینه‌ای بود که در مدار LEO یعنی مداری که امروز بیشتر تجهیزات فضایی در آن قرار دارند حرکت کرد. حرکت در این مدار باعث شد تا سه فضانورد آپولو ۸ این فرصت را داشته باشند تا برای اولین بار تمام زمین را از بیرون تماشا کنند و این تصویر را به زمینی‌ها مخابره کنند.
در تصاویری که از آپولو ۸ به زمین مخابره می‌شد یکی از فضانوردان جهت دوربین را به زوایای مختلف تغییر می‌داد. یک زاویه درون سفینه بود. یک زاویه‌ی دیگر ماه را نشان می‌داد و در مقطعی فضانورد می‌‌‌گوید حالا می‌خواهم زاویه دوربین را تغییر بدهم تا کل زمین را یک‌جا ببینید.
این تغییر زاویه و نگاه از پنجره‌ی آپولو ( یا در واقع نگاه کل‌نگرانه ) به کره‌ی زمین که شبیه یک تیله‌ی کوچک در فضایی تاریک معلق است و پوششی نازک به اسم اتمسفر تمام موجودات زنده‌ی در آن را حفظ می‌کند برای بسیاری از فضانوردان اثرگذار و متحول کننده بوده است.
تصور کنید شما یکی از این فضانوردان هستید. سوار بریکی از سفینه‌های آپولو و در مدار LEO در حال چرخش. از فاصله‌ی مدار LEO سطح زمین به‌خوبی مشخص است. می‌توان در یک فضای وسیع ابرهایی که رعد و برق می‌زنند را دید و در عین حال منقطه‌ای دیگر از زمین که آسمان صاف دارد را نیز مشاهده کرد. می‌توان مناطق خشک، سبز و دریاها را به‌خوبی دید. حتی می‌توان نور شهرها را در شب مشاهده کرد. می‌توان بخش‌های آسیب دیده‌ی زمین را تماشا کرد و هم‌زمان مرزها را که به دست بشر ساخته شده مشاهده کرد. دیدن کره‌ی زمین از چنین منظری درکی متفاوتی از دنیا نسبت به زمانی که در خانه خودمان نشسته‌ایم و از پنجره بیرون را تماشا می‌کنیم می‌دهد. در حالت اول درک ما از دنیا کل کره‌ی زمین است و در حالت دوم تنها خیابان یا منظره روبرو را می‌بینیم. تصور بودن در چنین موقعیتی می‌تواند باعث تغییر در درک و نوع نگاه ما نسبت به مسائل شود. در چنین شرایطی است که می‌توان یک کل به‌نام کره‌ی زمین را در نظر گرفت و نسبت به مسائل و چالش‌های آن واکنش نشان داد. وقتی سیاره‌ی خود را تنها در محیطی بی‌انتها می‌بینیم، نوع احساس‌های ما به مسائل متفاوت از قبل می‌شود. شاید قرارگرفتن در چنین موقعیتی باعث شود احساس کنیم جدال‌های ما برای زندگی روزمره و مسائلی که به‌عنوان بزرگ‌ترین دغدغه‌هایمان هستند خنده‌دار و بی‌فایده به‌نظر برسد و سعی کنیم وقتی درباره‌ی مسئله‌ای فکر می‌کنیم به اثرکلان آن توجه کنیم.
فرانک وایت پدیده‌ی دیدن کره‌ی زمین را اثر مشاهده‌ی اجمالی (Overview Effect) نامید. مشاهده‌ی اجمالی کره‌ی زمین براساس ابراز فضانوردان از تجربه‌ی خودشان در اولین‌بار دیدن این صحنه بوده است که باعث بروز تغییر نگرشی نسبت به مسائل در آنان شده است.

ماجرای آپولو و اثر مشاهده‌‌ی اجمالی مشخص می‌کند که از چه منظری به مسائل نگاه کردن، اثر بزرگی بر شیوه‌ی حل مسائل دارد. در بسیاری از مواقع ما از پنجره‌ی خانه‌ی خودمان به مسائل نگاه می‌کنیم و می‌خواهیم مسائل بزرگ را حل کنیم. در چنین شرایطی درک ما از مسائل محدود به محیطی است که در آن قرار گرفته‌ایم.
در اغلب مواقع یا شاید بهتر است بگوییم در تمام مواقع ما تنها بازیگر اثرگذار در مسائلی که با آنها روبرو می‌شویم، نیستیم. مسائلی که در محیط کار، زندگی و جامعه با آنها روبرو هستیم نتیجه‌ی کنش‌های انسانی است که منجر به نتایجی می‌شود که ممکن است با انتظار ما همخوانی داشته باشد یا نداشته باشد.
روایت از مسئله و نوع راه‌کارهایی که برای آن ابراز می‌شود نیز تحت تاثیر موقعیت کسی است که به مسئله نگاه می‌کند. به همین دلیل اگر قرار است چیزی حل شود ابتدا باید خوب درک شود و برای درک بهتر باید از موقعیتی که در آن قرارداریم حرکت کنیم و خود را در منظر تازه‌ای قراردهیم.

نگاه کیهانی

در سازمان‌ها وقتی با مدیران مختلف صحبت می‌کنم آنان از پنجره‌ی محدوده‌ی تحت مدیریت خودشان به مسائل نگاه می‌کنند. شیوه‌ی روایتشان از مسائل معمولا وابسته به آنچه است که خودشان در محدوده‌ی تحت مدیریتشان درک می‌کنند. حتی در بسیاری از مواقع هدف آنها محافظت از منافع تیمی‌شان است و بیشتر تصمیم‌ها را برمبنای آنچه که تیم‌شان را منتفع یا متضرر می‌کند اتخاذ می‌کنند. به این موضوع نمی‌توان به عنوان یک ایراد نگاه کرد بلکه باید چنین رویکردی را به‌عنوان یک ویژگی شناخت. تاکید بر ویژگی شناختن این نوع رفتار از این بابت است که موقعیت ما، اینکه در خانه‌ی خودمان هستیم، از یک هواپیما به زمین نگاه می‌کنیم یا از پنجره‌ی آپولو کره‌ی زمین را تماشا می‌کنیم، بر شیوه‌ی تصمیم‌گیری ما اثر می‌گذارد.
بنابراین وقتی می‌خواهیم در جهت ایجاد درک مشترک برای تغییر حرکت کنیم به موقعیتی که افراد در آن قراردارند و از آن منظر به مسئله‌ی مورد نظر نگاه می‌کنند باید توجه کرد.
برای ایجاد روند تغییر نیاز است تا گفتگوی مشترکی بین افراد حاضر شکل بگیرد. گفتگویی که در جهتی مشخص پیش برود و هدفمند باشد. گفتگویی که از منظر منافع شخصی به منظر منافع جمعی تغییر کند.
همانطور که اتو شرامر استاد دانشگاه MIT اشاره می‌کند:

کیفیت نتایج یک سیستم وابسته است به کیفیت رابطه‌ی بازیگران آن و کیفیت رابطه‌ی بازیگران سیستم وابسته است به میزان سطح آگاهی هر بازیگر از منظری که با مسائل برخورد می‌کند.

معمولا در شروع پروژه‌های تغییر تلاش می‌کنیم تا نقطه‌ای که بازیگران اصلی ( مدیران و افراد کلیدی ) آن سیستم از آن به مسائل نگاه می‌کنند را شناسایی کنیم و در قدم بعد به سمت ایجاد نگاه کیهانی حرکت کنیم. نگاه کیهانی با معطوف کردن ذهن و تمرکز افراد بر یک تصویر کلانتر و مشارکت دادن آنها در ساخت همان تصویر کلان شکل می‌گیرد. ما در این شرایط از افراد می‌خواهیم تا در ساخت یک تصویر بزرگ‌تر برای کسب و کارشان یا حتی یک تغییر اجتماعی متمرکز باشند. وقتی افراد در ساخت یک تصویر بزرگ‌تر مشارکت می‌کنند و در واقع از پنجره‌ی آپولو نگاه کیهانی دارند بهتر می‌توانند مسائل را شناسایی کنند و سیستم را به‌شیوه‌ای کارا طراحی کنند.
در این شرایط شانس قرارگیری انتفاع فردی در چارچوب انتفاع اجتماعی بالاتر می‌رود. در واقع مسئله‌ای که سعی می‌کنیم با این رویکرد حل کنیم پاسخ به این پرسش است که چرا ما با آگاهی از وجود مسائل، تصمیم‌هایی می‌گیریم که نتیجه‌اش باعث رضایت جمعی نمی‌شود؟
تغییر جهت دوربین یا زاویه‌ی نگاه می‌تواند نوع روایت ما از مسائل و نکاتی که می بینیم را تحت تاثیر قرار بدهد و وقتی از منظر تازه‌ای به موضوع نگاه می‌کنیم به راه‌کارهای متفاوتی نیز برسیم.
در این مسیر باید این گفته‌ی اینشتین را در نظر گرفت:

مسائلی که به دلیل سطح آگاهی فعلی ما شکل می‌گیرند با همان سطح آگاهی قابل حل نیستند.

یک نمونه: ارزش‌های مشترک برای رهبری سازمان

بعد از برگزاری چندین جلسه با مدیرعامل یک سازمان، او درباره‌ی دغدغه‌های تعاملی معاونین و مدیرانش صحبت می‌کرد. این‌که گاهی رفتارهای تند و برخوردهای ناگهانی باعث افزایش نارضایتی و خروج نیروها می‌شود و همینطور عدم توافق بر یک هدف مشترک باعث بروز تعارض در جلسات می شود و در نهایت مدیران، کارکنان و مشتریان دچار یک نارضایتی کلی هستند.
من جلساتم را با معاونین شروع کردم. در جلسات، مهم‌ترین چیزی که شنیده می‌شد شکایت از مفهومی به اسم سازمان بود. در واقع شیوه‌ی شرح دادن وقایع به‌شکلی بود که مشکلات و تصمیم‌ها به گردن سازمان می‌افتاد و به‌نظر می‌رسید افراد اقدامات خود را درست و به‌جا می‌دیدند و منشا مشکلات را در جایی غیر از خودشان شناسایی می‌کردند. البته این جمله به معنای این نیست که تک تک مدیران و معاونین دچار خطا و ضعف بودند. در یک سیستم وقتی به رفتارها نگاه می‌کنیم باید به محرک‌های رفتاری در آن سیستم که باعث بروز رفتار می‌شود توجه کرد.

برای درک این موضوع خیابانی را تصور کنید که وسط آن یک چاله است. پلیس اعلام کرده که حرکت نکردن بین خطوط جریمه خواهد داشت و یک مامور پلیس ماشین‌های متخلف را جریمه می‌کند. اغلب ماشین‌ها وقتی به چاله می‌رسند، فرمان می‌پیچانند و از مسیر بین خطوط خارج می‌شوند و همین اتفاق باعث جریمه شدن‌شان می‌شود.

در بسیاری مواقع وقتی درباره‌ی رفتارهای سازنده و غیرسازنده در یک سازمان صحبت می‌کنیم به نقش محرک‌ها که شامل مجموع قواعد و قوانین، فر‌آیندهای تشویق و تنبه و نگرش مدیران ارشد در حل مسائل است باید توجه کرد. این موارد تاثیر بزرگی بر شکل‌گیری رفتارها دارد. اما بعدتر توضیح خواهم داد که راه برون‌رفت از چنین موقعیت‌هایی ایجاد آگاهی از موقعیت خود و نوع نگاه و انتخاب‌های فردی و اثر آن بر تصمیم‌های جمعی است.

در همان سازمان و در جلسه‌ای که همه حاضر بودند، توضیح دادم که من کلمه‌ی سازمان را در گفتگو با شما زیاد شنیده‌ام. به‌نظر می‌رسد مجموع تصمیم‌ها و اتفاق‌ها از سازمان نشات می‌گیرد. فقط کنجکاوم بدانم این سازمانی که از او صحبت می‌کنید چه کسی است؟
بعد از طرح این پرسش اتاق ساکت شد. حاضرین کمی به یکدیگر نگاه کردند تا یکی از مدیران گفت سازمان کسی غیر از ما نیست.

گفته‌ی مدیر را تایید کردم و در ادامه توضیح دادم که در جلسات همه درباره‌ی بهبود شرایط پیشنهاد می‌دهند و نظر دارند اما به‌نظر می‌رسد وقتی تصمیم‌ها گروهی می‌شوند کیفیت نتایج متفاوت از چیزی می‌شود که انتظار می‌رود.
برای این‌که بتوان تجربه‌ی تصمیم‌گیری گروهی متفاوتی را تجربه کرد توضیح دادم که اگر موافق هستید جلسه‌ای گروهی و متمرکز که دو روز طول می‌کشد را برنامه‌ریزی کنیم تا در آن جلسه سازمان ایده‌آل را طراحی کنیم. همه با این رویکرد موافق بودند. بعدها در جلسه‌ای که در پایان سال برگزار شده بود، در انتهای جلسه گفتم می‌خواهیم برای سال آینده یک هدف مشترک بگذاریم که کلمه‌ی «سازمان» با کلمه‌ی «ما» تغییر کند.
دلیل تاکید من روی کلمه‌ی سازمان این بود که مشخصا در جلسات فردی و حتی گروهی نگاه‌ها بیشتر به سمت بیرون بود. یعنی به‌نظر می‌رسید همه منتظر یک ناجی برای ایجاد اصلاحات بودند و نیاز بود تا توجه‌ها از بیرون به درون جلب شود.

جلسه را به‌شیوه‌ای طراحی کردیم که حدود دو و نیم روز طول می‌کشید و قرار شد در هتلی در دامنه‌ی کوه‌های شمالی تهران باشیم. خروج از فضای کار و رفتن به موقعیتی متفاوت از جایی که همیشه در آن مشغول گفتگو هستیم می‌تواند شرایط گفتگو را متفاوت کند. در واقع یک هدفی که به‌صورت غیرمستقیم در این جلسه دنبال می‌شد این بود که افراد با قرارگرفتن در یک فضای غیررسمی و با انجام بازی‌هایی مثل تخته و بیلیارد و حتی قدم زدن در طبیعت به درک متفاوتی از یکدیگر برسند و بتوانند صمیمیت بیشتری را تجربه کنند. برای توجیه برگزاری این جلسه به مدیرعامل توضیح دادم که در چنین جلساتی معمولا اتفاقی که در خارج از اتاق جلسات و گفتگوهای جدی می‌افتد اثر بزرگی بر نتیجه‌ی کار خواهد داشت. به همین دلیل ما سعی کردیم تا برای زمان‌های فراغت شرایطی را فراهم کنیم که شرکت‌کنندگان در این جلسات گفتگو محور بتوانند تجربه شاد و غیرمرتبط با کار کنار هم داشته باشند.

برای برگزاری این جلسه، کل آن سازمان را به‌عنوان یک بدن درنظر گرفتیم و سعی کردیم با دادن هویت انسانی به سازمان نکات ارزشمند موجود درباره‌ی سازمان را شناسایی کنیم. همانطور که دیوید کووپرایدر استاد دانشگاه کیس وسترن مطرح می‌کند در برخورد با یک سازمان می‌توان با دو نگرش مختلف به آن نگاه کرد:

می‌توان سازمان را به‌عنوان مجموعه‌ای از مشکلات دید که باید حل و فصل شود یا می‌تواند سازمان را به‌شکل معمایی دید که باید آن را حل کرد. در حالت اول معمولا رفتار آدم‌ها در برخورد با مسائل به این‌گونه است که مشکلات را لیست می‌کنند، برای آن مقصر پیدا می‌کنند و در نهایت با تاسف می‌گویند ببین ما در چه شرایطی هستیم! اما در حالت دوم تمرکز از مشکلات می‌رود روی نیروهای زندگی بخش. در واقع ما برای ایجاد تغییر در یک سیستم انسانی نیاز داریم به ارزشمندی‌ها به اندازه یا حتی بیشتر از کاستی‌ها توجه کنیم. (درباره چرایی این موضوع بعدتر توضیحات بیشتری خواهم داد.)

به‌عنوان یک مشاور یا کوچ همواره به این موضوع دقت می‌کنم که موقعیت امروز یک سازمان چگونه است. سازمانی که سال‌ها رشد کرده و دستاورد دارد بدون شک ویژگی‌های مثبتی دارد که آن را پیش می‌برد. بنابراین مهم است که سازمان را فقط به‌عنوان مجموعه‌ای از مشکلات ندید بلکه باید آنچه که خوب بوده و درست عمل کرده را هم مورد بررسی قرارداد. به‌همین دلیل وقتی قرار است روند تغییر را طراحی کنیم توجه به آنچه که همین امروز خوب است و می‌تواند خوب‌تر باشد حیاتی است.

به‌همین دلیل بود که سازمان را به‌عنوان یک بدن انسان با نگاه کل‌نگرانه تصویر کردیم و درباره‌ی چیزهایی که ارزشمند است صحبت کردیم. پس از این مرحله بر این پرسش متمرکز شدیم که از حالا بهتر سازمان چگونه است؟ اگر خوبی‌ها به حداکثر برسد سازمان چگونه خواهد بود؟ و در نهایت برای رسیدن به آن موقعیت ایده‌آل چه چیزهایی را باید امروز تغییر دهیم؟ به چه شکل متفاوتی باید کار کنیم و چه قواعدی را در روابط یکدیگر باید رعایت کنیم؟

مجموع این پرسش‌ها باعث شد که گروه مدیران مفهوم رهبری متحد را شکل بدهند و خود را به‌عنوان یک تیم رهبری در نظر بگیرند و برای این‌که بتوانند یک تیم رهبری باشند، ارزش‌هایی مانند رفتار همدلانه یعنی درک دیگری و نگاه از زاویه‌ی دید او، تمرکز بر نتیجه، توجه به شیوه‌ی انجام کارها و … را به عنوان توافق برای همکاری با هم خلق کنند و بپذیرند. نکته قابل توجه در این روند این بود که من به‌عنوان مشاور نقشی در ارائه‌ی آنچه که درست بود نداشتم بلکه تمرکز من بر ایجاد روند و فضایی بود که گفتگوی زاینده، مثبت و مبتنی برنتیجه شکل بگیرد. در واقع تمرکز من بر همراهی افراد در سفینه‌ی آپولو و پیدا کردن نگاه کیهانی بود.

مسیر تغییر تحت تاثیر مداخله‌گران آن است

در اینجا باید یک پرسش اساسی دیگر را طرح و بررسی کرد. عبارت مقاومت در برابر تغییر یک عبارت کلیشه‌ای در ادبیات سازمانی است. درست مثل عبارت فرهنگ. به تجربه درک کرده‌ام که وقتی در جلسه‌ای این عبارت گفته می‌شود که ما برای رسیدن به هدف، فرهنگ نداریم یا ما کاری را نمی‌توانیم انجام دهیم چون فقر فرهنگی داریم یعنی گوینده مسئله را از آن خودش نمی‌داند. این جمله به‌گوش من اینگونه معنا می‌شود:

برای شکل‌گیری مسئله، من مبرا هستم و اگر قرار است مسئله‌ای حل شود چیزی بیرونی باید رخ بدهد. یا یک ناجی بیرون از من باید وجود داشته باشد و من در این موقعیت منفعل هستم.

در واقع گوینده با طرح موضوع فرهنگ معمولا مسئولیت حل مسئله را از دوش خود برمی‌دارد و به گردن ماهیتی نافهموم و مبهم خارج از حیطه‌ی اثرگذاری خودش می‌گذارد. مشابه همین اتفاق برای مقاومت در برابر تغییر هم اتفاق می‌افتد. طرح این موضوع به معنی زیر سوال بردن مقاومت در برابر تغییر نیست. اما تمرکز براین عبارت و این نگرش که تغییر همواره با مقاومت روبرو است باعث می‌شود تا نوع رفتار و اقدام ما در برابر پیشبرد موضوع تغییر تحت تاثیر قرار بگیرد و به‌شیوه‌ای کاملا ناخودآگاه سراغ شیوه‌های از بین بردن تغییر برویم بدون اینکه یک سوال حیاتی‌تر از خودمان بپرسیم. آن پرسش این است:

آیا می‌توانیم تغییر را به‌شیوه‌ای پیش ببریم که در آن سطح مشارکت و همراهی بالا باشد؟

کیفیت پرسش‌هایی که طرح می‌کنیم همواره کیفیت پاسخ‌هایی که به‌‌دست می‌آوریم را تعیین می‌کند. در واقع وقتی در موضع پیشبرد یک تغییر می‌ایستیم باید به مفروضات و نوع نگاه‌مان به مسائل آگاهی داشته باشیم. در چنین شرایطی من به‌عنوان یک رهبر سازمان اگر با پیش‌فرض مقاومت در برابر تغییر با مسئله برخورد کنم، بدون شک شیوه‌های متفاوتی را نسبت به زمانی پیش خواهم گرفت که پرسشم در جهت افزایش همراهی در تغییر باشد.

هدفم از طرح این بحث در این مقطع این است که کیفیت یک روند تحولی وابسته است به کیفیت پیش‌فرض‌های فرد یا گروه پیش‌برنده‌ی تحول. مسیر تغییر همواره تحت تاثیر رویکردها و پیش‌فرض‌های مداخله‌گران آن است. این جمله مبین این نکته است که ایجاد تحول، یک فرآیند از درون به بیرون است و یک نگاه از درون به بیرون می‌خواهد. یک رهبر تغییر زمانی که در روند ایجاد تغییر پیش می‌رود بسیار نیاز دارد که قدرت پرسش‌گری از خود، مفروضات فردی، برداشت‌ها و معناسازی‌ها و در نهایت نتیجه‌گیری‌هایش را بررسی کند و بتواند نگاه کیهانی به خود نیز داشته باشد.

بازیگران تئاتر برای تقویت نقش‌آفرینی خود سعی می‌کنند قالبیتی با عنوان چشم سوم را در خود تقویت کنند. در واقع بازیگران حرفه‌ای تئاتر می‌توانند خود را از بیرون ببیند و متوجه شوند که فیگور بدنی و شیوه‌ی حرکت‌شان روی صحنه آیا هماهنگ با سناریو و ابعاد زیبایی‌شناختی هست یا نه. هرچقدر آگاهی بازیگر به موقعیت خودش بالاتر می‌رود، کیفیت نقش‌افرینی او در تعامل با تماشاچی و هم‌بازیانش افزایش پیدا می‌کند و می‌تواند حس زندگی کردن و زنده بودن نقش را بیشتر به مخاطب منقل کند. رسیدن به این موقعیت برای بازیگر از پذیرش نقش خود روی صحنه و اینکه او بخشی از یک کل بزرگ‌تر است آغاز می‌شود. بازیگر می‌داند که هر حرکت او می‌تواند در شکل‌گیری یک کل بزرگ‌تر و تجربه‌ی مخاطب اثرگذار باشد و با اشراف به این حقیقت سعی در بازآفرینی خود در جهت هدفی بزرگ‌تر می‌کند.

زمان‌هایی پیش می‌آید که در سازمان‌ها صحنه، اجزای آن و نقش بازیگران دیگر را گم می‌کنیم و صرفا بنا به عادت‌های همیشگی تصمیم می‌گیریم و اقدام می‌کنیم. در این شرایط خاطراتی که از گذشته داریم نقش کلیدی در شیوه‌ی برخورد با مسائل خواهد داشت. مثلا اگر فردی قبلا برای ایجاد یک تغییر تلاش کرده باشد و به نتیجه نرسیده باشد به احتمال زیاد در موقعیت امروز به این نتیجه می‌رسد که اگر حالا هم اقدامی کنی به نتیجه‌ای نخواهی رسید.

در مجموع جلسات مصاحبه در یک سازمان این عبارت تکراری را می‌شنیدم که شما چندمین مشاور هستید که در طول این سال‌ها آمده‌اید. دست آخر ما اینجا هستیم و مشاورها می‌آیند و می‌روند. شنیدن این جمله از این جهت برایم جالب بود که یک نوع عدم‌پذیرش برای درک موقعیت در پس آن نهفته بود. مشابه این عبارت را در سازمان‌ها در موقعیت‌های مختلفی می‌توان شنید. مثلا فردی که تازه وارد سازمان شده، انگیزه و انرژی بالایی دارد و یک چالشی را شناسایی می‌کند و با خوشحالی برای مرتفع شدن چالش پیشنهاد می‌دهد اما بازخوردی که از همکاران قدیمی‌تر دریافت می‌کند خنده، تمسخر و احتمالا بیان این عبارت است که:

فعلا با هیجان وارد شده و پیشنهاد می‌دهد. یک ماه بعد متوجه می‌شوی که اینجا بهتر است سرت به کار خودت گرم باشد.

بنابراین در ایجاد روند تغییر همانقدر که در حل چالش که ممکن است به‌نظر چیزی فراتر از مسائل انسانی به چشم بیاید نقطه‌ی شروع نگاه به خود و درک موقعیتی است که در صحنه‌ی تغییر نسبت به نقش خود و دیگر بازیگران این صحنه باید داشت. همانطور که قبل‌تر هم اشاره کردم شکل‌گیری یک روند تغییر درباره‌ی درست شدن چیزی بیرون از روابط انسانی نیست و همینطور درباره‌ی تغییری خارج از نوع نگاه و درک فرد نسبت به آن چالش نیست. در قدم اول باید زاویه‌ی دوربین را تغییر داد و موقعیت خود نسبت به موضوع را بررسی کرد.

پیشبرد این بحث نیاز دارد تا ابعاد مختلف و جنبه‌های متفاوتی را در حوزه‌ی تغییر فردی و تغییر سیستماتیک مورد مطالعه قرارداد که در مطالب بعد به آنها خواهم پرداخت.

معمولا پایان سال زمان پایان قراردادهای کاری هم هست و چه در یک شرکت فرآیند ارزیابی عملکرد مدون وجود داشته باشد یا وجود نداشته باشد، مدیران برداشتی از کیفیت عملکرد اعضای تیم خود دارند و درباره‌ی تمدید یا عدم تمدید قرارداد آنها تصمیم می‌گیرند. بدون شک خداحافظی کردن با شخصی که عملکرد مطلوبی نداشته از سخت‌ترین کارهای یک مدیر است. در این مطلب درباره‌ی این موضوع توضیح می‌دهم که چرا خروج به اندازه‌ی تمرکز بر جذب در یک شرکت اهمیت دارد و چطور باید این کار را انجام داد.

منظور از خداحافظی چیست؟

زمان‌هایی پیش می‌آید که فرد یا افرادی در تیم‌ها عملکرد مورد انتظار را نداشته‌اند یا رفتاری از خود بروز داده‌اند که باعث ایجاد حاشیه یا تنش در تیم می‌شود. در صورت تکرار این روند که می‌تواند آسیب‌زننده باشد، بهتر است مسیر همکاری با این فرد بازنگری شود. این بازنگری می‌تواند تغییر شغل در همان شرکت (گردش شغلی) یا خروج از شرکت باشد. در شرایطی هم ممکن است به‌دلیل تغییر ماهیت کار، یک شرکت با مازاد نیرو مواجه شود یا به تخصص آن کارشناس نیاز نداشته باشد. این مطلب درباره‌ی شیوه‌ی خداحافظی با فردی است که عملکرد مطلوب نداشته یا رفتاری خارج از چارچوب‌های تعریف شده‌ی آن سازمان داشته است.

در صورتی‌که مدیری به این نتیجه رسیده‌ که فرد عملکرد مورد انتظار را نداشته نیاز است تا با او جلسه‌ای بگذارد و توضیح بدهد که چطور آن انتظارها برآورده نشده و امکان همکاری در ادامه میسر نخواهد بود. این روند می‌تواند با حضور نماینده‌ی منابع‌انسانی و مدیر مستقیم اجرا شود.

اگر به‌عنوان مدیر چه نکاتی را رعایت کرده باشید می‌توانید به موضوع خداحافظی فکر کنید؟

با مدیران زیادی جلسه داشته‌ام که در طول یک‌سال کاری از عملکرد یکی از اعضای تیم‌شان شکایت داشته‌اند اما درباره‌ی انتظارات هیچ وقت به آن افراد بازخورد نداده‌اند. یعنی می‌توان اینگونه فرض کرد که فردی که عملکردش جای بحث داشته هیچ وقت از این موضوع مطلع نبوده. در صورتی‌که شما به‌عنوان مدیر در طول سال بازخورد نداده‌اید، خداحافظی کردن اتفاق بسیار ناخوشایندی خواهد بود و این موضوع می‌تواند برای دیگر اعضای تیم ابهام ایجاد کند و آنها را دچار استرس کند. بنابراین خداحافظی کردن با شیوه‌ای که توضیح می‌دهم را زمانی پیشنهاد می‌کنم که شما درباره‌ی عملکرد فرد در طول سال حداقل سه یا چهاربار بازخورد داده باشید.

از طرف دیگر یکی دیگر از شروط لازم برای این گفتگو این است که شما اهداف شفافی را در طول سال برای فرد تعریف کرده باشید. اهدافی که محقق شدن یا نشدن آنها مشخص باشد. در صورتی‌که افراد اهداف شفافی ندارند و صرفا کارهای روتین را انجام می‌دهند یا کارها به فراخور شرایط به آنها واگذار می‌شود، بهتر است با شیوه‌ای که اینجا توضیح می‌دهم فرآیند خداحافظی را پیش نبرید به‌ این‌ دلیل که قطعا این یک حق طبیعی و بدیهی است که مسیر حرکت یک فرد و انتظاراتی که از او می‌رود باید برای او شفاف باشد.

قبل از پرداختن به موضوع بعدی بهتر است درباره‌ی یک قانون شخصی که خودم دارم توضیح بدهم:

به‌نظر من ایده‌ال خواهد بود اگر شما در بازه‌های ماهانه یا دو ماه یک‌بار با اعضای تیم خود جلسات گفتگو داشته باشید و هم به آنها بازخورد بدهید و هم درباره‌ی چگونگی کارها با آنها مشورت کنید و برمبنای همفکری اهداف را تعیین کنید. در خصوص موضوع رفتاری من عقیده دارم که اگر شما مجبور هستید به شخصی در طول یک ماه چندبار بازخورد بدهید، قطعا یعنی چیزی غلط است. ممکن است شما بازخورد دادن را تا چند ماه هم پیش ببرید اما اگر این روند تبدیل به یک کار تکراری برای شما به‌عنوان مدیر بشود معنی‌اش این است که یا تیمی که فرد در آن کار می‌کند باید تغییر کند یا فرد باید از مجموعه خارج شود. دلیلش هم این است که رفتارهای آسیب‌زننده معمولا نتیجه‌ی محرک‌هایی است که در ارتباطات افراد وجود دارد. هر فرد در قدم اول نیاز دارد که روی توسعه‌ی فردی خودش کار کند و بتواند بر اثر محرک‌های بیرونی و چگونگی شکل‌گیری رفتارهایش آگاه باشد. و در مرحله‌ی دوم مهم است که در هر تیم یا شرکت چارچوب‌های رفتاری شفاف باشد. بهتر است در ابتدا شما به فرد کمک کنید محرک‌ها را شناسایی کند اما اگر در طول زمان تغییری رخ نداد شما می‌توانید در خصوص شرایط همکاری تصمیم بگیرید. در هر تیم نیاز است تا چارچوب‌های رفتاری تعریف شده باشد. شفاف کردن چارچوب‌های رفتاری هم می‌تواند در یک جلسه یا به‌شکل یک ایمیل به اعضای تیم منتقل شود. در واقع مدیر در این گفتگو ارزش‌هایی که تیم را قوی نگه می‌دارد را تعریف می‌کند. مثلا چگونه همدلانه رفتار کنیم، چگونه اگر به چالش خوردیم چالش‌ها را حل کنیم و …

در مرحله‌ی سوم هم باید پذیرفت که همه‌ی ما نمی‌توانیم با همه‌ی محرک‌های بیرونی کنار بیاییم. مثلا ممکن است یک نوع از گفتگو در ما چنان احساس عدم امنیتی ایجاد کند که همواره و ناخودآگاه واکنش‌های تندی نسبت به آن گفتگو داشته باشیم. این موضوع را باید درباره‌ی افراد درک کرد اما باید در نظر داشت که وقتی در یک تیم کار می‌کنید همدلی با دلسوزی متفاوت است که در مطلبی دیگر درباره‌ی این موضوع خواهم نوشت.

بنابراین با درنظر گرفتن شرایطی که توضیح دادم، من معمولا اگر قرار باشد به یک فرد بیش از حد استانداردی که تعریف کرده‌ام فیدبک بدهم قطعا بعد از گذشت ۶ ماه اگر تغییری حاصل نشده بود درباره‌اش تصمیم‌گیری خواهم کرد.

چرا خروج مهم است؟

خروج به دلایل مختلفی می‌تواند مهم باشد:

دلیل اول می‌تواند کمک به خود فرد باشد. شخصی که عملکرد مورد انتظار را ندارد ممکن است در تیم دچار یکنواختی شده باشد یا انگیزه‌هایش را از دست داده باشد. در این شرایط ورود به محیط جدید باعث می‌شود که فرد بتواند انگیزه‌هایش را دوباره پیدا کند و مسیر خود را از نو شروع کند. بنابراین خروج شخصی که عملکرد مطلوب ندارد می‌تواند به‌نوعی کمک به او باشد.

دلیل دوم کمک به دیگر اعضای تیم است. یکی از چالش‌های مرسوم بین اعضای تیم این است که افرادی که عملکرد خوب دارند انتظار دارند که تیمی که در آن کار می‌کنند افرادی قوی داشته باشد. افرادی که عملکرد خوبی ندارند ممکن است باعث ‌شوند که کارها دچار کندی شود یا به‌حاشیه برود. به‌همین دلیل وقتی چنین ترکیبی در تیم وجود داشته باشد در واقع ریسک از دست دادن افراد با عملکرد مطلوب بیشتر از ریسک از دست دادن افراد ضعیف خواهد بود. بنابراین برای حفظ افراد خوب قطعا شما باید افراد ناکارآمد را از تیم خارج کنید.

در این شرایط مدیران زیادی را دیده‌ام که به‌دلیل نگرانی از بابت جذب سعی می‌کنند با افراد ناکارآمد مدارا کنند. معمولا وقتی با آنها صحبت می‌کنم می‌گویند: «همین کار نصفه و نیمه را هم که انجام بده خوبه! اگر بره حجم کار بقیه بیشتر می‌شه و جذب نیرو هم سخته.»

درسته که جذب نیرو هزینه‌‌ی زیادی دارد اما به تجربه دیده‌ام که وقتی شما نیروی ناکارآمد را خارج از تیم خارج می‌کنید در واقع دارید به دیگران این پیام را می‌دهید که من عملکرد خوب را می‌بینم و به همین دلیل آنها در شرایط پرفشار همراهی بیشتری را از خودشان نشان می‌دهند. مدیرانی که با ترس جذب مجدد نیرو، شخص ناکارآمد را حفظ می‌کنند معمولا در هرچقدر که در زمان پیش می‌روند با چالش‌های بیشتری روبرو می‌شوند.

چگونه جلسه‌ی خداحافظی را برگزار کنیم؟

فرد مقابل را درک کنید

بدون شک هیچ‌کس دوست ندارد روی صندلی آن‌طرف میز بنشیند. شنیدن این خبر ناراحت کننده است و باعث می‌شود شخصی که روبروی ما نشسته واکنش‌های احساسی مختلفی داشته باشد. یک نفر ممکن است گریه کند، یک نفر خشمگین می‌شود، یکی دیگر سکوت می‌کند یا فردی ممکن است اتاق را ترک کند و در را هم پشت‌سرش بکوبد. وقتی درباره‌ی موضوع خداحافظی با شخصی صحبت می‌کنیم باید به او حق بدهیم که تحت فشار زیادی خواهد بود و حتی ممکن است حرف‌های ناخوشایندی هم بزند.

باید درنظر داشت که این جلسه تسویه حساب شخصی نیست و ما به‌هیچ عنوان حق نداریم که با فردی که روبروی‌مان نشسته تند صحبت کنید، به او کنایه بزنیم یا شخصیت او را تخریب کنیم. همیشه این نکته را در ذهن داشته باشید که هر آدمی که روبروی شما است ممکن است در شرایطی که در شرکت یا تیم شما وجود داشته عملکرد خوبی نداشته و این به‌معنی توانمند نبودن او نیست.

حاشیه نروید

در فیلم مانی‌بال، بیلی بین (برد پیت) سرمربی تیم بیس‌بال Oaklanf Athletics به دستیارش می‌گوید که یکی از بازیکن‌ها را اخراج کند. دستیارش در این شرایط نگران می‌شود و با موضوع احساسی برخورد می‌کند. بین می‌گوید: «دوست داری یک گلوله در مغزت بخورد و بمیری یا دوست داری تعداد گلوله با سینه‌ات شلیک کنند و از شدت خون‌ریزی جون بدی؟»

در چنین جلسه‌ای نباید حاشیه رفت و تمام گفتگوهای شما باید در جهت هدف جلسه باشد. این جلسه، جلسه‌ی مذاکره نیست و شما باید از تصمیمی که گرفته‌اید کاملا مطمئن باشید. بنابراین اگر برای ادامه‌ی همکاری یا قطع همکاری شک دارید هرگز وارد جلسه‌ی خداخافظی نشوید.

پیشبرد جلسه

من معمولا این جلسات را با مرور آنچه که در گذشته اتفاق افتاده شروع می‌کنم. یعنی گفتگوهای کلیدی قبل، جلسات بازخوردی که در گذشته برگزار شده و انتظاراتی که تعریف شده را مرور می‌کنم. در مرور هر مرحله دوباره یادآوری می‌کنم که چه انتظاری داشته‌ام و چطور آن انتظارات برآورده نشده است. معمولا به‌تکرار جلسات و گفتگوهای کیلدی که با فرد داشته‌ام اشاره می‌کنم و حتی جملات مهمی که در مقاطع زمانی به او گفته بودم را یادآوری می‌کنم.

بعد از مرور توضیح می‌دهم که بنا به دلایلی که توضیح داده‌ام امکان همکاری میسر نخواهد بود و مجبور هستیم از هم خداحافظی کنیم. توضیح می‌دهم که این اتفاق قطعا ناراحت کننده است و توضیح می‌دهم که ممکنه این قطع همکاری فرصتی باشه برای این‌که تو بتونی در مسیر تازه‌ای پیش‌بری یا در موقعیت‌های جدید راهت رو ادامه بدی.

در صورتی‌که متوجه بشم فرد پذیرای حرف‌های من بوده و خودش هم عملکرد نامناسب خودش را تایید می‌کند به او می‌گویم که به‌نظر من اگر به چه نکاتی توجه کنی می‌توانی در آینده موفق باشی. اگر فرد پذیر نباشد و خشمگین شده باشد جلسه را وقتی که گفتم امکان ادامه‌ی همکاری نداریم تمام می‌کنم و وارد گفتگوی حاشیه‌ای نمی‌شوم.

شکی نیست که فردی که این خبر را می‌شنود سعی می‌کند توضیح بدهد که چرا انتظارات برآورده نشده و برای این موضوع دلایلی خواهد داشت. اما باید به این نکته توجه کرد که گفتگو درباره‌ی دلایل مربوط به این جلسه نیست و باید در جلسات بازخورد درباره‌ی آنها صحبت می‌شده. شاید کمی این رویکرد سفت و سخت به‌نظر برسد اما همانطور که گفتم بهتر است شما قبل از ورود به این جلسه تصمیم قطعی خود را گرفته باشید. باز هم به تجربه دیده‌ام که افرادی که معمولا عملکرد مورد انتظار را ندارند برای انجام نشدن کارها بهانه‌ها و توجیهات زیادی دارند. در جلسه‌ی خداحافظی عملا فرصتی برای شنیدن دلایل و فرصت‌ها وجود ندارد. (من این جمله را با این پیش‌فرض می‌نویسم که شما قبلا جلسات بازخورد را برگزار کرده‌اید.)

نقش آدم خوب را بازی نکنید

در این جلسه سعی نکنید نقش آدم خوب را بازی کنید. مسئولیت این گفتگو تمام و کمال با شما است. بعضی وقت‌ها دیده‌ام که مدیرانی این تصمیم را به‌گردن مدیر بالادست خود می‌اندازند. این کار در واقع نشان می‌دهد که شما به‌عنوان مدیر ضعیف عمل‌ کرده‌اید و صرفا نقش یک بازگو کننده‌ی تصمیم را بازی می‌کنید. چه بخواهید و چه نخواهید در چنین جلسه‌ای شما آدم بده خواهید بود بنابراین سعی نکنید که نقش آدم خوب را بازی کنید چون قطعا باعث می‌شود حرف‌هایی بشنوید که خوشایند خود شما هم نخواهد بود و ضمن این‌که با این رویکرد طرف مقابل را هم بیشتر دچار ابهام می‌کنید و باعث می‌شوید او خشمگین‌تر بشود. مثلا این گفتگو: « من دلم نمی‌خواست این اتفاق بیافته اما دست من هم بسته است.» یا « از بالا دستور دادن. من هم کاری نمی‌تونم بکنم.» و … این گفتگو قطعا اشتباه مهلک است.

مدت جلسه

مدت این گفتگو بهتر است چیزی بین بیست تا سی دقیقه طول بکشد. مدت بیشتر یعنی وارد گفتگوهای حاشیه‌ای شدن. در واقع این جلسه همانطور که قبلا هم گفتم، جلسه‌ی گفتگو نیست بلکه جلسه‌ی اعلام یک تصمیم است. بنابراین شما (تاکید می‌کنم در صورتی‌که از درستی تصمیم خود آگاه هستید) زمان زیادی برای توضیح جزییات نیاز ندارید و بهتر است اصل موضوع را مطرح کنید و در نهایت فرد را از تصمیم مطلع کنید.

حق انتخاب

به‌هیچ عنوان به فرد مورد نظر نگویید که از فردا نباید سر کار بیایی. به او حق انتخاب بدهید. مثلا در پایان سال که باعث می‌شود فرد در فروردین ماه دچار مشکل مالی بشود این حق انتخاب را بدهید که هم بتواند با انتخاب خودش تا پایان سال همکاری کند یا مثلا تا پایان فروردین یا اردیبهشت و قرارداد او را یک‌ماهه یا دوماهه تمدید کنید. در هر صورت این تصمیمی است که شما گرفته‌اید و باید این فرجه را به همکارتان بدهید که بتواند برای ورود به کار جدید خودش را آماده کند.

اطلاع به دیگر اعضای تیم

بعد از این‌که جلسه‌ی خداحافظی را برگزار کردید، بهتر است با دیگر همکارانتان جلسه‌ی انفرادی بگذارید و در آن جلسه توضیح بدهید که آن شخص به چه دلایلی از تیم شما جدا خواهد شد. در همین جلسه مهم است که یادآوری کنید که انتظار رفتاری و عمل‌کردی چگونه است و صرفا بگویید که این انتظار برآورده نشده و تصمیم من این است که همکاری‌مان را با او ادامه ندهیم. به‌هیچ عنوان پشت سر فردی که با او قطع همکاری کرده‌اید حرف نزنید و از او بدگویی نکنید و حتی نیازی نیست وارد جزییات بشوید.

به همکارانی که در تیم هستند توضیح بدهید که شنیدن این خبر قطعا ناراحت کننده است و باید او را درک کنیم که در مدتی که در شرکت هست ممکن است عصبانی باشد یا حرفی بزند یا رفتاری کند که به‌نظر ما ناخوشایند باشد و تاکید کنید که اگر چنین اتفاقی بیافتد او خق دارد چون ناراحت است. با این کار در واقع شما به دیگر همکاران می‌گویید که وارد تنش با او نشوند به‌خصوص که اگر وجود تنش در تیم بین فردی که خارج می‌شود و دیگر اعضا سابقه داشته باشد.

 

جمع‌بندی

برای این‌که بتوانید خیلی شفاف با یک نفر خداحافظی کنید، نیاز است تا برای فرد اهداف شفافی تعریف شده باشد و جلسات بازخورد به‌شکل منظم برگزار شده باشد.

برگزاری جلسه‌ی خداحافظی به‌معنی این است که تصمیم شما قطعی است و در خاطر داشته باشید که این جلسه، جلسه‌ی مذاکره و گفتگو و بررسی چرایی‌ها و چگونگی‌ها نیست.

خروج در زمان درست و با شرایط درست می‌تواند به خود فرد و تیم کمک کند.

 

پی‌نوشت: ممکن است کسانی که سابقه‌ی مدیریتی ندارند این مطلب را مطالعه کنند و به‌نظرشان این کار کاری خشن و به‌دور از انسانیت و خارج از اخلاق باشد. واقعیت اینه که وقتی شما مدیر یک تیم باشید باید کاری کنید که تیم شما عملکرد مطلوب داشته باشه و دقیقا مثل یک تیم فوتبال، برای قهرمانی همه‌ی بازیکنان باید عملکرد خوب داشته باشند. در این شرایط همه خوشحال خواهند بود.

بعضی وقت‌ها ما با دلسوزی‌های اشتباه خودمان باعث می‌شویم که زمینه‌ی بروز ناراحتی‌ها بیشتر شود. این موضوع صرفا در کار نیست که در زندگی شخصی هم اثرش نمایان می‌شود. وقتی درباره‌ی دغدغه‌ها گفتگو نکنیم یا یک رابطه‌ی اشتباه را تعیین تکلیف نکنیم، بعد از گذشت مدتی متوجه می‌شویم که مدت‌ها قبل می‌شد مثلا یک خداحافظی محترمانه داشت اما حالا اتفاق‌های بدتری افتاده که می‌شد زودتر جلوی آن را گرفت.

خطا کردن طبیعیه و همه‌‌ی ما خاطرات زیادی از اشتباهاتی که مرتکب شده‌ایم داریم. همه‌ی ما هم طعم مواخذه شدن به‌خاطر اشتباهات را چشیده‌ایم.

از طرفی دیگر برای همه ما اتفاق می‌افته که با کسی درباره‌ی اشتباهی که کرده یا چالشی که باهاش روبرو شده صحبت کنیم. یعنی در جایگاه منتقد قرار بگیریم و بخواهیم که نظرمان را درباره‌ی خطای فرد اعلام کنیم. در این شرایط معمولا این پتانسیل وجود دارد که طرف مقابل چیزی که می‌شنود مجموعه‌ای از انتقادها باشد و دست آخر هم احساس کند که برچسب‌هایی به او خورده و مشکلی از او حل نمی‌شود و صرفا او ناراحت‌تر شده.

ما در چنین گفتگوهایی معمولا به‌طرف مقابل می‌گوییم: مشکل تو اینه که….

با این گفتگو یک برچسب به‌طرف مقابل می‌زنیم و او را درگیر مشکل‌اش می‌کنیم. این نکته را باید در نظر بگیریم که کمک به حل کردن مشکل یک نفر با پررنگ کردن مشکلش دو موضوع متفاوت است. این نوع از گفتگو باعث می‌شه که طرف مقابل احساس خوبی نداشته باشه و حتی با اون برچسب شروع کنه به زندگی کردن و همه‌جا بگه مشکل من اینه که… و مشکلش حل نشه.

کمک به حل مشکل یک طرف می‌تونه شامل اعلام و پررنگ کردن مشکل نباشه و به‌جاش می‌تونیم رویکری داشته باشیم که به‌فرد پیشنهاد بدیم اگر چه کارهایی را انجام بدهد می‌تواند به چه نتایج متفاوتی از امروز برسد.

بنابراین در گفتگوی با طرف مقابل می‌توانیم اینگونه صحبت کنیم:

«به‌نظرم کاری که می‌تونی انجام بدی اینه که… نظر خودت چیه؟ خودت چطور فکر می‌کنی؟»

بررسی چرایی رخ‌ دادن یک مشکل الزاما به حل مشکل کمک نمی‌کند. برای حل مشکلات نیاز است روی آن‌چیزی که باید اتفاق بیافتد متمرکز شد.

با این نوع گفتگو هم به‌طرف برچسب نزدیم، هم کمکش کردیم به مسئله‌ی خودش فکر کنه و هم حق انتخاب بهش دادیم. باید به این نکته توجه کرد که هر فرد مسئول حل چالش‌های خودش است و اگر او مسئولیت حل چالش را برعهده نگیرد عملا به نتیجه‌ای هم نخواهد رسید. ما در فرآیند کوچینگ سعی می‌کنیم به کسی راه‌کار ارائه ندهیم و در صورتی‌که راه‌کاری هم به‌ذهنمان می‌رسد آن را به‌عنوان یک پیشنهاد مطرح کنیم و از خود فرد بپرسیم که نظرش درباره‌ی پیشنهادی که شنیده چیست. اگر در گفتگو به یک نفر برچسب بزنیم، به او برای حل مشکل‌اش کمک نکرده‌ایم و صرفا مشکل او را بزرگ‌تر کرده‌ایم. اگر هم به او بگوییم که دقیقا چه کاری باید انجام بدهد، ممکن است فرد همان کار را انجام بدهد و به‌نتیجه نرسد و طبیعتا بعد از شکست ما را مقصر خواهد دانست. یعنی با این رویکرد نه‌تنها به او کمک نکرده‌ایم که باعث شده‌ایم دغدغه‌ای به دغدغه‌هایش اضافه شود.

فرقی نمی‌کند که محیط گفتگو خانواده باشد یا محیط کار. این شیوه کمک می‌کند که همدلی افزایش پیدا کند و در عین حال افراد دغدغه‌ی حل چالش را بیشتر داشته باشند و سعی کنند به قدم‌هایی که باید بردارند فکر کنند.

نوبت شما

آیا در این زمینه تجربه‌ای دارید؟ در چه شرایطی توانسته‌اید به دیگران کمک کنید که مشکلات خود را حل کنند؟ چه نکاتی را رعایت کرده‌اید؟

اخیرا در ارزیابی که از حدود ۳۰ مدیر ارشد یک شرکت حوزه تکنولوژی داشتیم زمانی که از اعضای تیم‌ها (حدود ۱۳۰ نفر) پرسیدیم که مهم‌ترین قابلیت‌های مدیر خود را چه چیزی می‌دانید، دانش فنی از پررنگ‌ترین قابلیت‌هایی بود که اعضای تیم درباره‌ی مدیران خود به آن اشاره کردند.

در مجموعه‌ی شرکت‌هایی که در حوزه تکنولوژی یا شرکت‌های مهندسی که با آنها کار کرده‌ام، همواره مدیران سازمان‌ها درباره این موضوع صحبت کرده‌اند که ما مجبور بوده‌ایم افراد فنی قابل خود را به عنوان مدیر انتخاب کنیم در حالی‌که آنها دانش مدیریت منابع انسانی را نداشته‌اند. در واقع رهبران سازمان در این شرایط از انتخاب‌های خود اظهار نارضایتی می‌کنند و عقیده دارند که مدیران الزاما نباید فنی باشند. در این مطلب سعی میکنم این رویکرد را بررسی کنم و چالش‌های پیش رو و راه‌کارهایی که میتوان اتخاذ کرد را توضیح بدهم.

آیا انتخاب متخصصان فنی رویکرد درستی است؟

ممکن است اغلب افراد در سازمان‌ها بگویند که نباید افراد فنی را به عنوان مدیر انتخاب کرد به‌این دلیل که با ذهن مهندسی نمی‌توان انسان‌ها را مدیریت کرد. اما باید در نظر داشت که این انتخاب می‌تواند اشتباه نباشد. در واقع نکته اولی که معمولا افراد تیم‌های فنی برای پذیرش داشتن نسبت به مدیر خود در نظر می‌گیرند این موضوع است که آیا مدیر من دانش بالاتری از من دارد یا نه؟

کارشناسان در تیم‌ها همواره علاقه‌مند به یادگیری و توسعه هستند. آنها دوست دارند با کسی کار کنند که بتوانند در کنار او قابلیت‌های خود را توسعه بدهند و برای آینده‌شان سرمایه گذاری کنند. در صورتی که شما در سازمان‌تان فردی را انتخاب کنید که دانش مدیریتی بالا داشته باشد اما در حوزه تخصصی دانش بالا یا به‌روز نداشته باشد، اعضای تیم به‌سختی نسبت به او پذیرش خواهند داشت. از طرفی این نکته را هم باید در نظر داشت که داشتن دانش فنی بالا باعث می‌شود که زبان مشترک بین مدیر و اعضای تیم شکل بگیرد.

بنابراین اگر در سازمان خود متخصصان فنی را به عنوان مدیر انتخاب می‌کنید خودتان را بابت اخذ این تصمیم ملامت نکنید. این رویکرد الزاما اشتباه نیست.

مهمترین چالش متخصصان فنی به عنوان مدیر چیست؟

در یک کلام باید گفت چالش تعاملی! در بررسی‌ها و مصاحبه‌هایی که تا کنون انجام داده‌ایم اغلب اعضای تیم‌ها این عبارت را درباره مدیرشان نقل می‌کنند:

اگر نگاه ماشینی به تیم و اعضای آن نداشته باشد، همه ما راحت تر کار خواهیم کرد.

مدیران فنی معمولا تمرکز زیادی روی اجرای فرآیندها دارند. خواه در یک پروژه نرم افزاری باشد یا پروژه تولید و ساخت یک دستگاه یا بنا. مدیران فنی تمرکز بالایی روی کیفیت کار دارند و همواره حساسیت بر اجرای درست فرآیندها را بروز می‌دهند. این مسئله باعث می‌شود کمتر از خود این سوال را بپرسند که:

در فرآیندی که طراحی کرده ام افراد قرار است چگونه کار کنند؟ یا برای اینکه این فرآیند به خوبی اجرا شود نیاز است تا اعضای تیم چه رفتاری را بیشتر بروز بدهند، چگونه تعامل کنند، و اصولا چه چیزهایی را باید بدانند؟

توجه نکردن به اولویت‌های رفتاری، مهارتی و دانشی باعث می‌شود سطح فشار در تیم‌ها برای اجرای فرآیندها بالا برود و همین موضوع سرچشمه شروع مشکلات درون تیمی است. مخالفت‌ها، پیگیری نکردن کارها، گفتگوهای تند و تیز و مواردی از این دست در تیم‌ها نشان می دهد که اعضای تیم چیزهایی را به درستی درک نکرده اند و با ناآگاهی نسبت به چگونگی‌ها تصمیم می‌گیرند و کار می‌کنند.

توسعه‌ی مدیران (کوچینگ)

برای بهبود چالش توسعه‌ی مدیران چه اقداماتی می‌توان انجام داد؟

مدیران همواره دغدغه‌ی برنامه‌ی جانشین‌پروری را دارند و در عین حال در صرف زمان برای این موضوع دچار چالش هستند. در واقع اولویت‌های کاری و فوریت‌های زمانی همیشه باعث می‌شود مدیران بر ارائه‌ی پاسخ‌های سریع متمرکز شوند تا اقداماتی که ممکن است در آینده نتیجه بخش باشد. درباره این چالش در مطلب دیگری توضیح خواهم داد.

اما در این بخش به این موضوع اکتفا می‌کنم که اگر توسعه‌ی تیم از اولویت‌های مدیران ارشد نباشد، بعد از مدتی فاصله‌ی آنها با تیم زیرمجموعه بیشتر می‌شود و ‌کم‌کم متوجه می‌شوند که کار آنها به پیگیری‌های روزانه یا انجام کارهای جزیی محدود شده. چند وقت پیش در جلسه‌ی کوچینگی که با یک مدیر ارشد داشتم، از او خواستم تا عملکرد روزانه‌اش را زیرنظر بگیرد و ببیند بیشترین زمانش برای چه کاری صرف می‌شود. در جلسه‌ی بعدی زمانی که همدیگر را دیدیم گفت:

من متوجه شدم تمام زمانم صرف پیگیری می‌شود و تازه متوجه شدم که کاری که باید را انجام نمی‌دهم.

افزایش فاصله‌ی تیم ریسک‌های دیگری هم دارد. مثلا با خروج یک نیروی متخصص، مسئولیت‌ها در تیم دچار چالش می‌شود و مدیران مجبور می‌شوند به هر زور و ضربی افرادی که علاقه به ادامه‌ی همکاری با سازمان را ندارند نگه دارند که این موضوع هم خودش باعث بروز چالش‌های جدید می‌شود.

اگر برنامه‌ی جانشین‌پروری را به‌عنوان یک رویکرد برای مدیران ببینیم و نه صرفا فرآیندی که در حوزه‌ی منابع‌انسانی باید تعریف شود، شاید ایده‌های زیر بتواند به آماده‌کردن متخصصان فنی برای مدیریت کمک کند:

  • افرادی که دانش تخصصی خوبی دارند می‌توانند بعد از مدتی فعالیت در سازمان وارد برنامه‌های آموزشی در حوزه‌ی مدیریت منابع‌انسانی بشوند. ارزیابی علاقه‌ی آنها به این مباحث و شیوه‌ی استفاده کردن نکاتی که یاد می‌گیرند در کار فعلی می‌تواند تا حدی نشان بدهد که آیا برای مدیر شدن می‌توانند کاندید باشند یا نه.
  • مدیر بالادست زمان‌های مشخصی را مثلا دوره‌های ماهانه را برای گفتگو و ارائه بازخورد درباره‌ی رویکرد رفتاری، تعاملی و مسئولیتی فرد داشته باشد. این جلسات جدای از جلسات روتینی است که برای بررسی پیشرفت کارها برگزار می‌شود. این جلسه یک زمان اختصاصی برای فرد مورد نظر است که در آن مدیر بالادست می‌تواند رویکردهایی که به کاندیدا کمک می‌کند پیشرفت کند را به او ارائه می‌کند و برای او و با همراهی خودش برای توسعه‌ی فردی هدف‌گذاری می‌کند.
  • قبل از اعطای یک مسئولیت بزرگ، مسئولیت‌های کوچک‌تر در حوزه‌های کاری یا حتی فراتر از شرح وظایف به او سپرده شود و در زمان‌های مشخصی درباره‌ی عملکرداش بازخورد بگیرد.
  • پس از انتخاب شدن به‌عنوان مدیر، یک مدیر باتجربه‌تر در سایه به او کمک کند که تصمیم‌های بهتر بگیرد و روند تصمیم‌گیری و تعامل با نیروی انسانی را به او گوشزد کند.
  • آموزش‌های حوزه‌ی انسانی، رفتارشناسی، کوچینگ و مواردی از این دست در سازمان برای افراد جاری باشد و بیشتر از این‌که رویکرد وظیفه‌ای برای شرکت در دوره‌ها شکل بگیرد، رویکرد توسعه‌ای داشته باشد. (آموزش‌ها به عملکرد مالی متصل نباشد بلکه تمرکزش روی توسعه‌ی فردی در زندگی باشد.)
  • پیشنهاد می‌کنم افرادی که در حوزه‌ی تکنولوژی و مهندسی مشغول به‌کار می‌شوند، فراتر از اولویت‌های سازمانی سرمایه‌گذاری شخصی برای توسعه‌ی فردی خود داشته باشند و بتوانند مهارت‌های به‌اصطلاح نرم را در کنار مهارت‌های فنی ارتقاء بدهند.

این نکات نشان می‌دهد که مدیران ارشد برای توسعه‌ی تیم خود نیاز به یادگیری مهارت‌هایی مانند کوچینگ و منتورینگ دارند. یکی از مهم‌ترین نکات در توسعه‌ی افراد توجه به این موضوع است که آیا من مسیر توسعه‌ی فرد را براساس آنچه که خودم فکر می‌کنم درست است پیش می‌برم یا براساس آنچه که در راستای توانمندی‌های فرد، ویژگی‌های شخصیتی‌اش و اولویت‌های سازمانی است.

 

نوبت شما

به‌عنوان مدیر مهم‌ترین چالش‌های خود در کار را چه می‌دانید؟

اگر مدیر نیستید، مهم‌ترین چالش‌های شما با مدیرتان چیست؟

معمولا وقتی با همکارانم وارد یک سازمان می‌شویم سعی می‌کنیم کلمات تکراری آن سازمان را بشنویم. سر و کله‌ی این کلمات تکراری از جلسات مصاحبه‌، از گفتگوهای غیررسمی و شوخی‌ها پیدا می‌شود. مثلا بعد از مدتی توجه کردن به کلمات تکراری متوجه می‌شویم که افراد در آن سازمان می‌گویند ما در سازمان‌مان… یا آنها در سازمان…

سازمان‌هایی که گفتگوی آنها ما است بیشتر توانسته‌اند همسویی و یکپارچگی و شفافیت را پررنگ کنند و در سازمان‌هایی که می‌گویند آنها، معمولا مدیران گفتگوی کمی با بدنه‌ی شرکت دارند و همین موضوع باعث به‌وجود آمدن گپ بین مدیران و بدنه‌ی شرکت می‌شود. در هر سطحی که مدیر هستید می‌توانید به شوخی‌ها و گفتگوها دقت کنید و برداشتی از فرهنگ کاری تیم خود داشته باشید.

در یک کارگاه وقتی از اعضای یک تیم خواستم که به این پرسش پاسخ بدهند:

فرض کنید یک‌نفر وارد سازمان شما شده. اگر بعد از سه ماه چه ویژگی‌هایی داشته باشد می‌گویید در سازمان ما جا افتاده؟

پاسخ‌ها جالب بود. گروه مواردی مثل این را نوشته بود: زمان زیاد کار کردن. دیدن استرس کاری. درک مخالفت واحدهای دیگر و …

آنچه که در این گروه نوشته شده بود از گفتگوی رایج آنها درباره‌ی سازمان‌شان ناشی می‌شد. به‌همین دلیل بعد از این‌که کار خود را تمام کردند، لیست مورد نظر را بعد از چند روز دوباره نشان‌شان دادم و گفتم این چیزی است که به‌عنوان فرهنگ به‌آن اشاره کرده‌اید. فرض کنید تمام اعضای تیم شما این موارد را به‌خوبی درک کرده باشند. به‌نظر شما این تیم چگونه تیمی خواهد بود؟ چطور عملکردی خواهد داشت؟ چطور این تیم را مدیریت می‌کنید؟ آیا این همان تیمی است که می‌خواهید داشته باشید؟

گفتگوهای ما واقعیت ما را می‌سازد.

نتیجه‌گیری

? به‌کلمات تکراری سازمان خود گوش بدهید. اگر از کلمه «آنها، سازمان، شرکت و …» زیاد استفاده می‌شود پیشنهاد می‌کنم جریان‌های ارتباطی با تیم‌ها را تقویت کنید و با آنها درباره‌ی کار و سمت و سوی شرکت گفتگو کنید.

? به‌کلمات و شوخی‌های خود توجه کنید. آنچه که زیاد تکرار می‌کنید تبدیل می‌شود به رفتار اعضای تیم تحت مدیریت شما. ببینید آنچه که شما به‌آن باور دارید چگونه برشکل‌گیری فرهنگ تیم شما تاثیر می‌گذارد و چه گفتگویی را نیاز است تغییر دهید.

در دو سال گذشته، برای تماس‌های سازمانی که از من درخواست برگزاری دوره‌ی آموزشی دارند یک پاسخ ثابت داشته‌ام: کارگاه برگزار نمی‌کنم!

شاید در ابتد این جواب سرسختانه و برخلاف عرف مشتری‌مداری به‌نظر برسد. اما همیشه برای این‌که کار درست را انجام بدهی نیاز است که عمیق‌تر کار کنی. مدت‌های زیادی است که همه می‌دانیم برگزاری یک کارگاه کوتاه مدت در یک سازمان کاری از پیش نمی‌برد و اثرش در بهترین حالت تا یکی دو هفته بعد از برگزاری کارگاه باقی می‌ماند. اما کماکان درخواست این نوع کار از سمت سازمان‌ها بالاست.

ماجرای سازمانی که می‌خواست خلاق‌تر باشد!

چند وقت پیش تماسی از یکی از شرکت‌های خصوصی بزرگ داشتم و از من خواستند که دوره‌ی خلاقیت برگزار کنم. جدا از این‌که برگزاری دوره‌ی خلاقیت در حوزه‌ی تخصص من نیست، کنجکاو بودم که بدانم چطور یک سازمان تصمیم گرفته برای مدیران ارشدش دوره‌ی خلاقیت برگزار کند. به شخص تماس‌گیرنده توضیح دادم که دوره‌ی خلاقیت برگزار نمی‌کنم و در این زمینه‌ی نمی‌تونم کمکی کنم و با پرسش بعدی روبرو شدم:

«می‌شه سرفصل دوره‌هایی که برگزار می‌‌کنید رو برام بفرستید که ببینیم چطور می‌تونیم با شما همکاری کنیم؟»

مجدد توضیح دادم که: «من اساسا تک‌دوره برگزار نمی‌کنم و کارم کوچینگ هست. در سطح یک سازمان موضوع‌هایی که نیاز به تغییر دارند مثل مباحث فرهنگی یا رفتاری یا شیوه‌ی مدیریت یا همدل شدن و … را با کمک خود شما شناسایی می‌کنم و کار من اینه که افراد رو روی هدفی که انتخاب کردند متمرکز نگه دارم تا به نتیجه برسند.»

گفتگو پیش‌رفت و قرار شد جلسه‌ای با مدیرمنابع انسانی سازمان مورد نظر داشته باشیم. روز جلسه مدیر منابع‌انسانی مجدد در مورد خلاقیت و برگزاری دوره‌ صحبت کرد. ازش پرسیدم:

«تمرکز شما روی موضوع خلاقیت برام جالبه. فرض کنید که مدیران شما دوره‌ی خلاقیت رو گذرونده‌اند و خلاقیتشون به میزان قابل توجهی افزایش پیدا کرده. در این صورت چه کاری رو متفاوت از امروز انجام می‌دهند؟»

مدیر پاسخ داد:

«جزو شرح شغل و شرح وظیفه‌ی مدیران ما این نکته وجود داره که باید ایده‌های کسب و کاری رو شناسایی کنند و واحدهای تجاری کوچک ایجاد کنند. به همین دلیل به خلاقیت نیاز دارند تا بتونند ایده‌های جدید داشته باشند.»

در یک سازمان، مسائلی که باید حل شوند همان چیزی نیستند که به‌نظر می‌رسند.

مجدد پرسیدم:

«و چه چیزی باعث می‌شه که الان این کار رو انجام ندن؟»

مدیر پاسخ داد:

«این موضوع در اولویتشون نیست. وقت‌کافی برای این مسئله صرف نمی‌کنند.»

و دوباره پرسیدم:

«چطور برگزاری یک دوره‌ی خلاقیت می‌تونه بهشون کمک کنه که وقت بیشتری برای این موضوع بگذارند؟ خیلی وقت‌ها مسئله اونی نیست که به چشم میاد و اگر قراره که مدیران شما واحدهای تجاری ایجاد کنند باید کمکشون کنیم که شیوه‌ی فکر کردنشون درباره‌ی کار رو تغییر بدن تا این‌که بهشون خلاقیت آموزش بدیم.»

طبیعتا این جلسه به سرانجامی نرسید.

کوچینگ و تحول مثبت

یک ارزیابی دو طرفه

معمولا در رابطه‌ی کارفرما و پیمانکار، این کارفرما است که از پیمانکار یا مشاور ارزیابی به‌عمل میاورد و تصمیم می‌گیرد که با او کار کند یا نه. اما از یک‌جایی به بعد متوجه شدم که این ارزیابی از سمت من به‌عنوان مشاور، کوچ، مدرس یا هرچیزی که اسمش باشد هم مهم است. متوجه شدم که گفتن «نه» به برخی پروژه‌ها ارزش بیشتری از انجام کار دارد. اعتبار کار کوچینگ با نتایجی که حاصل می‌شود ساخته می‌شود و اگر وارد پروژه‌ای بشوی که به نتیجه‌ای نرسی، طبیعتا تو به‌عنوان کوچ شکست خورده‌ای.

برگزاری تک‌ کارگاه‌ها و دوره‌ها از جنس احساس‌های لحظه‌ای است. اگر کارت را خیلی حرفه‌ای انجام بدهی همه همیشه می‌گویند چه کارگاه یا دوره‌ی خوبی اما نمی‌دونم از این موارد در کارم چطور استفاده کنم!. تئوری‌های جالبی را توضیح دادی که نمی‌دانستم. اما این‌ها در تئوری قشنگه!.

به‌همین دلیل از مدتی قبل تصمیم گرفتم شیوه‌ی کارم با مشتریان رو تغییر بدم. وارد بازی برگزاری تک کارگاه نمی‌شم و اگر ارزیابی داشته باشم که سازمان آمادگی پذیرش خدمات کوچینگ را ندارد، به سمت عقد قرارداد حرکت نمی‌کنم.

تغییر رفتار و فرهنگ با تغییر گفتگوها و روایت‌های افراد در سازمان اتفاق می‌افتد. معمولا شناسایی کلمات کلیدی و تکراری یک سازمان، شیوه‌ی تفکر اعضای آن سازمان را مشخص می‌کند.

چیزی که باعث تغییر رفتار یا یادگیری در سازمان می‌شود کمک به درک گفتگوهای فعلی و حمایت برای تغییر آنهاست. یعنی در ورود به یک سازمان ابتدا باید روایت‌های افراد از آن سازمان را شنید و بعد کمک کرد که روایت‌های تازه بسازند. این موضوع با دوره‌ی آموزشی اتفاق نمی‌افتد بلکه با ورود به لایه‌های زیرین یک سازمان ممکن است. باید پای صحبت مدیران و افراد مختلف نشست، با آنها گپ زد، اعتماد‌سازی کرد و بعد روند فکر و تصمیم‌گیری‌شان را به خودشان نشان داد و پرسید اتفاقی که باید در سازمان شما بیافتد چیست؟ شکل ایده‌ال‌تر سازمان شما چگونه است؟ چه‌کاری برای رسیدن به این ایده‌آل باید انجام داد؟ چه رفتاری در شما و تیم مدیریتی باید تغییر کند؟ به چه چیزهایی باید بیشتر توجه کنید؟ و …

نتایج کوچینگ سازمانی معمولا در کوتاه مدت پدیدار نمی‌شوند. گاهی باید ۶ ماه کار کرد تا نتایج کم‌کم خودشان را نشان بدهند. اما وقتی تغییرات اتفاق بیافتند، چون خود افراد آن سازمان روند تغییر را انتخاب و ایجاد کرده‌اند، نتایج پایدار می‌مانند. این اتفاقی است که در برگزاری دوره‌های آموزشی رخ نمی‌دهند.

آیا این صحبت‌ها به این معنی است که برگزاری دوره‌ی آموزشی در سازمان اشتباه است؟

به هیچ‌عنوان! آموزش دادن همیشه لازم است. مسئله‌ای که در سازمان‌ها وجود دارد این است که آموزش باید در زمان درست و برای حل مسئله‌ای شفاف اتفاق بیافتد. در غیر این‌صورت به‌نتیجه‌ای نمی‌رسد.

در برخی پروژه‌هایی که داشته‌ام، آموزش هم همراه فرآیند کوچینگ شده و نکته‌‌ی مهمش این بوده که با خود مدیران یا افرادی که در فرآیند کوچینگ حضور داشته‌اند به این نتیجه رسیده‌ایم که باید درباره‌ی موضوعی خاص آموزش هم وجود داشته باشد. در این شرایط آموزش مثل یک حلقه در زنجیری بزرگ‌تر در جای درست خودش وجود دارد و قبل و بعد یک مسئله را به‌خوبی به‌هم وصل می‌کند.

کوچینگ و تحول مثبت

چگونه در سازمان‌مان برای آموزش یا بهتر است بگوییم برای ایجاد تحول مثبت تصمیم بگیریم؟

برگزاری یک دوره‌ی آموزشی بدون شک برخواسته از نیازی است که در آن سازمان احساس شده. اما همانطور که بالاتر توضیح دادم در بسیاری از مواقع چیزی که باید در سازمان حل بشود با چیزی که به‌نظر می‌رسد صورت مسئله است، تفاوت دارد.

اگر قصد دارید در سازمان خود برای برگزاری دوره‌ی آموزشی تصمیم بگیرید پرسش‌های زیر که در بالا هم به آنها اشاره کردم می‌تواند کمک کند:

اگر شرکت‌کنندگان در دوره‌ی آموزشی، موضوع مورد نظر (خلاقیت، رهبری، رفتار سازمانی و …) را به‌خوبی یاد بگیریند، چه کاری را متفاوت از امروز انجام می‌دهند؟

به چه نتایج متفاوتی از امروز می‌رسند؟

همین حالا چه مواردی باعث می‌شود که آنها به نتایج مورد انتظار نرسند؟

پاسخ این پرسش‌ها را با صورت مسئله‌ی اولیه‌ی خود مقایسه کنید. اگر پاسخ‌ها یکی بود یعنی شما مسئله‌ی درست را انتخاب کرده‌اید. در غیر این صورت پاسخ شما به پرسش آخر به این معنی است که باید به صورت مسئله‌ی تازه‌ای توجه کنید.

اگر آموزش مورد نظر شما از جنس مهارت است بنابراین باید دوره‌ی آموزشی برگزار کنید. اما اگر پاسخ شما به پرسش آخر این است که تغییری در رفتار و شیوه‌ی تفکر باید اتفاق بیافتد، شما باید از خدمات کوچینگ استفاده کنید و آموزش در طول مسیر می‌تواند همراه این فرآیند شود.

نوبت شما

بهترین دوره‌‌های آموزشی که توسط سازمان شما برگزار شده چه دوره‌هایی بوده‌اند؟ چه ویژگی از آن دوره برای شما اثرگذار بوده و باعث ایجاد تغییر در شما یا تیم‌تان شده؟

 

پی‌نوشت (۱): تصویر بالا مربوط به دورهمی پایان سال شرکت‌کنندگان شناخت‌توانایی‌ها در سال ۹۴ است که احسان بهلولی در حال اجرای یک بازی گروهی است.

پی‌نوشت (۲): هرکسی در طول روزهایی که می‌گذرونه، روایت‌های جالبی برای تعریف کردن داره!