نوشته‌ها

ندر جلساتی که از ابتدای سال ۹۷ شرکت کرده‌ام یک دغدغه‌ی جدی از سمت مدیران مطرح شده و آن موضوع جذب نیرو است. این نگرانی البته در سال‌های قبل هم وجود داشته و موضوع تازه‌ای نیست اما به‌نظر می‌رسد سطح نگرانی در سال جاری افزایش پیدا کرده و این اتفاق طبیعی و قابل انتظار است. ما در برخی مشاغل (حداقل در حوزه‌هایی که من مطلع هستم) دچار ریسک جدی هستیم و این مسئله را می‌توان از میزان تقاضای شرکت‌ها برای جذب و مقایسه‌ی آن با میزان رزومه دریافتی و تبدیل درخواست به استخدام نهایی متوجه شد. در چنین شرایطی که مشابه آن را در سال‌های گذشته وقتی دلار از ۱۰۰۰ تومان به ۳۰۰۰ تومان افزایش داشت هم تجربه کرده‌ایم.

در این مطلب ریسک‌های موجود و استراتژی‌هایی که به‌نظرم می‌رسد مدیران باید اتخاذ کنند را توضیح خواهم داد.

 

افزایش میزان مهاجرت

قصد داشتم برای این مطلب با عدد و رقم صحبت کنم و آمار مهاجرت از ایران را طی سال‌های گذشته بررسی کنم که متاسفانه به آمار دقیقی نرسیدم. مطابق اطلاعات داخلی ایران در سال‌های اخیر جزو ۵۰ کشور صادر کننده‌ی نیروی دانشی نبوده اما مطابق آماری که صندوق بین‌المللی پول در سال ۸۸ اعلام کرده، ایران در آن زمان رتبه‌ی اول خروج مغزها در بین کشورهای توسعه نیافته یا در حال توسعه را داشته. در نهایت چیزی که از جستجوها دستگیرم شد این بود که مطابق همیشه ما یک آمار جهانی داریم و مجموعه‌ای تکذیبیه‌ی داخلی.

به‌همین دلیل من اکتفا می‌کنم به تجربه‌ی خودمان در زندگی شخصی و در محیط کار و دوستان و قوم و خویش‌هایی که از ایران رفته‌اند. چند وقت پیش با مدیرعامل یکی از شرکت‌های قدیمی حوزه‌ی IT گپ می‌زدم که به نکته جالبی اشاره کرد. می‌گفت در تورنتو با یکی از دوستانش برای پیاده‌روی به‌ منظقه‌ای رفته بودند و مدام در حال سلام و احوال‌پرسی با دیگران بود. (وزن شوخی و غلو را هم در نظر بگیرید.) دوست همراهش ازش می‌پرسد تو که اینجا زندگی نمی‌کنی چرا همه باهات آشنا هستند که پاسخ می‌ده اغلبشون یا در شرکت من کار می‌کردند یا به‌نوعی تو صنعت خودمون باهاشون در ارتباط بودیم.

نرخ مهاجرت برای رشته‌های خاصی بیشتر از رشته‌های دیگر است که فکر می‌کنم رشته‌های مرتبط با IT در صدر موضوع قرار داشته باشد. (اگر کسی آمار موثقی داره ممنون می‌شم در کامنت‌ها لینکش رو بگذاره.)

خاطرم هست از دوره‌ی رئیس جمهور قبلی چالش مهاجرت شدت گرفت به‌نوعی که در مقطعی اغلب نیروهای کارکشته و قوی (حداقل در حوزه‌ی IT) موقعیت‌های کاری و تحصیلی مناسبی پیدا کردند و از ایران رفتند. میزان مهاجرت رابطه‌ی مستقیمی با نرخ تورم، بازار ارز، سیاست‌های خارجی و داخلی و در نهایت مهم‌ترین آنها امید به‌ آینده است. در دوره‌ی هشت ساله‌ی محمود احمدی‌نژاد نرخ مهاجرت به‌دلیل ابهام در شرایط مملکت و چالش‌های سیاسی داخلی به‌خصوص از سال ۸۸ و جهش قیمت دلار باعث شد تا موج ناامیدی در کشور افزایش پیدا کند و مهاجرت به‌عنوان یک گزینه جلوی چشم مردم باشد. این نکته را باید توضیح بدهم که شاید میزان مهاجرت موفق از ایران یعنی کسانی که پذیرفته می‌شوند را باید به‌عنوان آمار خروج در نظر گرفت اما فکر می‌کنم وجود گزینه‌ی مهاجرت مهم‌تر از میزان خروج واقعی است. به این دلیل که تعداد زیادی از کسانی که تصمیم به مهاجرت می‌گیرند یا امکان مالی برای مهاجرت را ندارند و یا از طرف کشورهای پذیرنده رد می‌شوند.

پیش‌بینی من در شرایط فعلی که الگویی مشابه سال‌های قبل دارد یعنی دلار دوباره جهش قیمت داشته و همینطور خروج آمریکا از برجام و بازگشت تحریم‌ها که می‌تواند دوباره منجر به افزایش نرخ تورم شود، این است که باز موجی از ناامیدی و فشار را به مردم وارد می‌کند. (همین حالا هم این اتفاق افتاده) آخرین گزارشی که بانک جهانی از رشد اقتصادی ایران منتشر کرده نشان می‌دهد که این پیش‌بینی وجود دارد که تا سال ۲۰۲۱ ایران روی نرخ رشد متوسط چهار درصد سالانه حرکت کند. البته در گزارش منتشر شده پایدار شدن تولید و فروش نفت و همینطور ورود سرمایه‌ی خارجی به‌عنوان مبنای تحلیل قرار گرفته که با خروج آمریکا از برجام به‌نظر می‌رسد این روند تحت تاثر جدی قرار بگیرد. (در هر صورت من تخصصی در اقتصاد ندارم و احتمالا فاکتورهای مهمی را در تحلیل خودم در نظر نگرفته‌ام.)

اما این روند می‌تواند نشان بدهد که ما دوباره با موج مهاجرت روبرو خواهیم بود و این یعنی هرچقدر در سال ۹۷ پیش‌برویم پروسه‌ی جذب برای مشاغل دانشی سخت‌تر خواهد شد و این روند می‌تواند در سال ۹۸ سخت‌تر هم شود.

اینجا نیاز هست تا منظورم از سختی را توضیح بدهم.

 

درخواست حقوق بالاتر

در شرایطی که کسب و کارها با چالش‌های اقتصادی روبرو خواهند شد، معمولا تلاش مالکان کسب و کار بر مدیریت هزینه‌ها و تمرکز بر افزایش کارایی خواهد رفت. این یعنی به‌احتمال زیاد فشار کاری که افراد در روزهای کاری خود تجربه می‌کنند افزایش پیدا می‌کند. بر همین اساس افرادی که در سازمان‌ها مشغول به‌کار هستند و حتی آنهایی که از بیرون می‌خواهند وارد شوند، براساس شرایط کشور درخواست حقوق بالاتر خواهند کرد. حقوقی که با محاسبات ساده می‌تواند نشان بدهد که نیاز آنها برای داشتن زندگی مورد انتظار آنهاست و از طرفی ممکن است از سمت منابع‌انسانی سازمان، توانایی آنها با میزان حقوق درخواستی مطابقت نداشته باشد و یا در محدوده‌ی حقوق‌های تعریف شده‌ی آن شرکت نگنجد.

براساس تجربه می‌توانم بگویم که در سال‌های قبل چالشی‌ترین بخش جذب و نگهداشت نیرو برای مدیران، مذاکرات حقوق بوده و همواره برقراری تعادل بین تقاضای عدد مورد نیاز افراد و آنچه که یک شرکت می‌تواند پرداخت کند از کارهای سخت و حتی نشدنی برای مدیران بوده است.

در نهایت پیش‌بینی من این است که کارجوها به فاکتور درآمد ثابت در زمان کوتاه بیشتر توجه خواهند کرد تا درآمد متغیر در بازه‌ی یک‌ساله‌ی‌ قرار داد کار. برخی از شرکت‌ها پرداخت متغیر قابل توجهی دارند که می‌تواند درآمد کل یک فرد را در طول سال نسبت به حقوق درخواستی‌اش در ابتدای سال افزایش بدهد اما نکته‌ای که با آن در شرکت‌ّای مختلف روبرو شده‌ام، به‌دلیل شرایط ناپایدار کشور، افراد بیشتر ترجیح می‌دهند روی پولی که در پایان ماه دریافت می‌کنند برنامه‌ریزی کنند تا پولی که ممکن است در پایان سال یا یک‌دوره‌ی ارزیابی نصیبشان شود.

 

افزایش میزان آزاد کاری (فریلنسینگ)

در چنین شرایطی معمولا هر فرد بیشتر هزینه و فایده‌ها را حساب می‌کند. البته مدل محاسبه‌ی هزینه و فایده معمولا اثر آینده را در نظر نمی‌گیرد و تمرکزش بر آنچه همین حالا اتفاق می‌افتد است. در مشاغلی که امکان آزادکاری وجود دارد این روند رو به افزایش میل خواهد کرد. یعنی افراد تلاش می‌کنند با صرف میزان زمان کمتر درآمد بیشتر داشته باشند یا حداقل نسبت درآمد و تعهد را متعادل کنند. البته روند آزادکاری در دنیا بحث بسیار جدی است و همین حالا هم گروهی از افراد با عنوان Nomad در دنیا وجود دارند که در هر بازه‌ی زمانی یک گوشه‌ای از دنیا هستند و برای کار به یک لپ‌تاپ و اتصال اینترنت نیاز دارند. در کشورهای توسعه یافته آزادکاری به‌عنوان یک سبک کار و زندگی شناخته می‌شود اما در ایران عقیده دارم که نمی‌توان از مزایای واقعی آزادکاری به دلیل بالا بودن هزینه‌های سفر و اقامت استفاده کرد و بیشتر فرصتی است برای رهایی از سختی‌های کار.

به‌همین دلیل شرکت‌هایی که در تلاش برای جذب نیروهای با تخصص بالا هستند خود را در موقعیتی خواهند دید که شانس جذب این گروه‌ برایشان کمتر می‌شود. این موضوع به این معنی است که شرکت‌ها در شرایطی که نیاز مبرم به آن تخصص‌ها دارند بیشتر باید خودشان را با شرایط متخصصین وفق بدهند. این روند نشان خواهد داد که برای جذب بهتر نیروی کار مورد نیاز شرکت‌ها باید شرایط کاری منعطف‌‌تری نسبت به گذشته ایجاد کنند. به این معنی که ساعت‌های کاری منعطف یا امکان دورکاری می‌تواند تبدیل شود به مزیت.

این روندی است که در شرکت‌های دانشی خارجی هم می‌توان دید. موضوع ساعت کار عملا در این شرکت‌ها حذف شده و کارکنان امکان این را دارند که یک یا دو روز از خانه یا هرجایی که علاقه‌مند هستند کار کنند.

 

افزایش سطح استرس و اثر آن در کارکرد

تغییرات اقتصادی، پیش‌بینی ناپذیر بودن و تابع بودن برنامه‌ی زندگی با شرایط مبهم جامعه باعث می‌شود تا سطح استرس افراد بالا برود. این افزایش سطح استرس می‌تواند منجر به کاهش کارایی بروز تعارضات درون تیمی و تعارض با مشتری شود. از کسی که تحت فشارهای زندگی است نمی‌توان انتظار داشت که در تمام موقعیت‌هایی که با آن روبرو می‌شود موفق باشد و حرفه‌ای برخورد کند. شرکت‌ها هم به‌دلیل عدم پایداری در وضعیت اقتصادی تلاش می‌کنند تعهدات ماهانه‌ی خود را پرداخت کنند و افزایش میزان حقوق به‌شیوه‌ای که باعث شود کارکنان تغییر تورم را تجربه نکنند به‌سختی امکان‌پذیر خواهد بود و می‌تواند باعث بروز ریسک در پایداری کسب و کار شود. (توجه داشته باشید که بیشتر درباره‌ی شرکت‌های دانشی که بزرگ‌ترین مرکز هزینه‌ی آنها نیروی انسانی است صحبت می‌کنم.)

در این شرایط همواره پارادوکس پرداخت و دریافت در شرکت‌ها برقرار است. یعنی شرکت‌ها تلاش می‌کنند به تعهدات خود پایبند باشند اما تجربه‌ی کارکنان از میزان دریافتی‌شان اینگونه است که این رقم مطابق با میزان کاری که انجام می‌دهند نیست. بخش عمده‌ی این تجربه الزاما به‌خاطر شرایط کاری آن شرکت نیست بلکه یک وضعیت اجتماعی است و وقتی در این نوع از نارضایتی عمیق می‌شویم می‌بینیم که حتی عدد پرداختی به‌نسبت تخصص، تجربه و کار در تعادل است اما تجربه‌ی اجتماعی زندگی در کشور باعث می‌شود همواره سطحی از نارضایتی وجود داشته باشد.

افزایش استرس همانطور که توضیح دادم می‌تواند منجر به کاهش کارایی شود. بنابراین بهتر است شرکت‌ها به این موضوع فکر کنند که برنامه‌هایی برای کاهش استرس داشته باشند یا بخشی از هزینه‌های منابع‌انسانی را صرف سلامت فیزیکی و روحی کارکنان کنند. معمولا سرانه این نوع از هزینه‌ها به‌لحاظ عددی آنقدر نیست که بخواهد مستقیم پرداخت شود و از طرف دیگر نبود چنین رویکردهایی هم می‌تواند به نگهداشت و کارایی کسب و کار لطمه بزند که منجر به خسارات بیشتری خواهد شد.

 

تمرکز بر کاهش هزینه‌ی زندگی

افزایش تورم منجر به افزایش هزینه‌های زندگی می‌شود. یعنی به‌عنوان یک شهروند وقتی هرکدام از ما می‌بینیم که تا سال گذشته همین موقع می‌توانستیم کارهایی را انجام بدهیم که امروز دیگر نمی‌توانیم، این موضوع به ما حس عقب ماندن از زندگی می‌دهد. شرکت‌ها به‌دلیل گردش مالی که می‌توانند ایجاد کنند و همینطور براساس تعداد پرنسل خود می‌توانند در این شرایط برنامه‌هایی را تدوین کنند که منجر به کاهش هزینه‌ی زندگی افراد شود. مثلا برای استفاده از خدمات ورزشی یک فرد خودش به تنهایی اگر اقدام کند باید در ماه هزینه حدود ۲۰۰ هزارتومان پرداخت کند اما یک شرکت می‌تواند طرف قرارداد همان مجموعه‌ی ورزشی شود و هزینه را به نصف کاهش بدهد. این یک مثال بسیار ساده است. اما منظور اصلی این است که شرکت‌ها با طراحی برنامه‌های رفاهی که تمرکز بر کاهش هزینه‌ی زندگی کارکنان دارد و ایجاد موقعیت‌هایی که انجام آن به تنهایی برای کارکنان می‌تواند گران باشد، می‌توانند سطح رضایت را افزایش بدهند. هزینه‌های درمانی، بیمه‌های تکمیلی سلامت، هزینه‌های بیمه‌ی خودرو و … از این دست است. مثلا برای بیمه شخص ثالث خودرو به‌صورت متوسط (اگر اشتباه نکنم) باید مبلغی بین یک میلیون و دویست تا یک میلیون و پانصدهزار تومان هزینه کرد. گرفتن تخفیف‌های گروهی از نمایندگان بیمه، ایجاد شرایط پرداخت اقساطی و .. می‌تواند به کارکنان کمک کند. در کنار این‌ها صندوق‌های تعاونی درون شرکتی و برای اعطای وام بدون بهره یا کم‌بهره هم می‌تواند راه‌کار دیگری باشد.

باید دقت کرد که این نوع از خدمات به‌سرعت عادی می‌شود و شرکت‌ها در امور رفاهی باید هماهنگی خوبی با بخش توسعه‌ای منابع‌انسانی داشته باشند و بتوانند بصورت مستمر سطح رضایت کارکنان را بسنجند و برنامه‌های خود را مطابق با تجربه‌ی کارکنان تنظیم کنند و نه آنچه که خودشان فکر می‌کنند خوب است. در واقع این روند، روند طراحی تجربه‌ی کاری است برای این‌که سطح استرس، میزان هزینه‌های زندگی و تجربه‌ی کاری مطلوب‌تر شود.

 

جمع‌بندی

مواردی که نوشته‌ام براساس گفتگوهایی که در این مدت با مدیران داشته‌ام و شنیدن دغدغه‌هایشان بوده است. شکی نیست که این شرایط در صنایع مختلف متفاوت خواهد بود و قطعا مواردی وجود دارد که در این مطلب به آنها اشاره نشده است.

دیدگاه شما در موقعیت فعلی کشور نسبت به موضوع منابع‌انسانی چیست؟

اگر به‌عنوان یک مدیر در مجموعه‌ای فعالیت می‌کنید، بزرگ‌ترین چالش شما چیست و چه راه‌کاری برای آن داشته‌اید؟

این مطلب مقدمه‌ای است بر ایجاد تغییرات سیستماتیک سازمانی. تغییراتی که به‌شدت تحت تاثیر کیفیت روابط انسانی است و موقعیت و زاویه‌ی دید افراد و نوع برداشت آنها از مسائل در شکل‌گیری و پدیدار شدن راه‌کارها نقش پررنگی ایفا می‌کند.

یک پرسش کلیدی همواره ذهنم را به خودش مشغول می‌کند: چگونه ما در سیستم‌های اجتماعی که شامل محله و محیط کار و کشور و کل دنیا است، منافع مشترک داریم اما نتیجه‌ی اقداماتمان در جهت تامین منافع مشترک نیست؟
چگونه در بیشتر مواقع مسائل را شناسایی می‌کنیم و راه‌کار ارائه می‌دهیم اما در نهایت نتایج تصمیم‌های جمعی ما موجب رضایتمان نمی‌شود؟

این پرسش از جلساتی که در سازمان‌ها دارم در ذهنم شکل گرفته است. به‌عنوان یک مشاور در حوزه‌ی تخصصی خودم زمانی به من مراجعه می‌کنند که چالشی ارتباطی در سازمان وجود دارد. مثلا یک سازمان می‌خواهد فرهنگ سازمانی‌اش را تغییر بدهد یا شفاف کند و مشکل‌اش این است که افراد برای رسیدن به یک ساختار فرهنگی با هم کنار نمی‌آیند. یا می‌خواهد یک استراتژی را در سازمان جاری کند اما جاری‌سازی به‌دلیل کیفیت رابطه‌ی آدم‌ها با هم شکست می‌خورد.
معمولا برای اینکه بتوانیم حدود کار و دیدگاه‌ها و ابهامات موجود را بررسی کنیم قدم اول را گفتگوی فردی با افراد کلیدی در نظر می‌گیریم. در این گفتگوها که از جنس مصاحبه و طرح پرسش است، افراد دیدگاه‌های خودشان را مطرح می‌کنند و درباره‌ی شکل‌گیری فرهنگ یا جاری شدن استراتژی یا هر موضوع دیگری نظر مثبت دارند. مسئله از زمانی آغاز می‌شود که در اتاق جلسه می‌نشینند و قرار می‌شود درباره‌ی آن موضوع به‌صورت جمعی صحبت کنند یا قرار می‌شود در جهت رسیدن به هدف مورد نظر تصمیم بگیرند. در این شرایط دیدگاه‌های فردی به‌عنوان یک قاعده‌ی کلی مطرح می‌شود و هرکس از منظر خود درست‌ترین راه‌کارها را ارائه می‌دهد. اما در نهایت نتیجه‌ی مورد انتظار حاصل نمی‌شود.

ما اینگونه زندگی نمی‌کنیم که هر روز صبح از خواب بیدار شویم، خودمان را در آینه ببینیم و به خودمان بگوییم امروز می‌روم یک چیز دیگر در کار، زندگی یا حتی دنیا را خراب می‌کنم. دست کم اگر به خودمان نگوییم که می‌روم چیزی را درست کنم، به خودمان حرفی هم نمی‌زنیم. اما مشخصا تصمیمی هم برای تخریب نمی‌گیریم.

پس این سوال مطرح است که چه چیزی باعث می‌شود که با اینکه باور داریم رخ دادن اتفاقی یا شکل‌گیری چیزی خوب است اما در نهایت نتیجه آنگونه که باید نیست؟
برای شفاف‌تر شدن این موضوع می‌توان چند مثال را بررسی کرد:

  • یک سازمان می‌داند که می‌تواند با ایجاد تمرکز زنجیره‌ی ارزشی خلق کند که سهم بیشتری از بازار داشته باشد. مدیران این سازمان وقتی کنار هم می‌نشینند، آنقدر درگیر جدل و چالش درباره‌ی چگونگی انجام کار می‌شوند که در نهایت آن تصمیم مهم را نمی‌گیرند و هر روز شکایت مدیران درباره‌ی عدم شکل‌گیری زنجیره‌ی ارزش (شامل محصولات و خدمات) بیشتر می‌شود. نوع گفتگوها در این شرایط به‌گونه‌ای است که انگار مسئله در جایی خارج از آنها قرار دارد و یک ماهیت بیرونی است تا درونی.
  • مصرف منابع کره‌ی زمین در دنیا، امروز ۱.۵ برابر بیشتر از ظرفیت تامین منابع کره‌ی زمین است. یعنی با ادامه داشتن روند موجود بحران‌هایی مثل گرمایش زمین و خشک‌سالی و به طبع آن مهاجرت به‌دلیل تغییر شرایط اقلیمی دیگر فقط یک پیش‌بینی نخواهد بود و زندگی میلیاردها انسان تحت تاثیر این رخدادها قرار خواهد گرفت. با این وجود مجموع اقدامات سران کشورها در جهت حفظ کردن مرز کشورها از آسیب‌های احتمالی است و راه‌کارهای منطقه‌ای به‌نظر می‌رسد نمود بیشتری از راه‌کارهای جهانی یا اتحاد جهانی دارد. به‌عنوان مثال معاهده‌ی پاریس و خروج آمریکا از آن نمونه‌ی چرخش نگاه در این زمینه است. البته که دیدگاه دیگری هم در کنار این موضوع وجود دارد که مجموع اقدامات و سیاست‌های کشورها در جهت توسعه‌ی پایدار است اما دقیقا اگر کشورهای دیگری که قدرت توسعه‌ی دانش منطقه‌ای خود را نداشته باشند برسرنوشت کشورهای دیگر اثر بزرگی خواهند گذاشت. به‌نظر می‌رسد رهبران کشورها با آگاهی به این موضوع کماکان بر اولویت‌هایی متمرکز هستند که منافع خودشان (کشورهای متبوعشان) را در نظر می‌گیرد و بر سر رسیدن به یک اتحاد جهانی شکست می‌خورند.
  • ما می‌دانیم که در رانندگی رعایت حق تقدم و حرکت بین خطوط می‌تواند باعث شود که زمان تلف شده در ترافیک کم شود. همینطور میزان تصادفات نیز کاهش خواهد داشت و از ریسک متحمل شدن هزینه‌ نیز کاسته خواهد شد. با این وجود در زمان رانندگی فاصله‌ی بین دو خودرو برای ما به‌عنوان فرصت جلو زدن از دیگران است. یا در ابتدای ورودی و خروجی به بزرگراه‌ها کماکان از هر سوراخی برای رد کردن چند ماشین و جلو زدن از دیگران استفاده می‌کنیم و قاعده‌ی کلی را زیرپا می‌گذاریم. همین مسئله باعث می‌شود یک ترمز کوتاه منجر با طولانی‌تر شدن زنجیره‌ی ترافیک شود.

ما می‌دانیم که شکل‌گیری زنجیره‌ی ارزش، ما را منتفع‌تر می‌کند اما به نتیجه نمی‌رسیم. می‌دانیم که شیوه‌ی زندگی‌مان را باید تغییر دهیم و می‌دانیم که باید به یکدیگر کمک کنیم که کره‌ی زمین حفظ شود اما کماکان اولویت‌های دیگری را درنظر می‌گیریم و می‌دانیم که باید حق تقدم را رعایت کنیم که همه با اعصاب آرام به مقصد برسیم. اما هیچ کدام این کارها را انجام نمی‌دهیم. و اینجاست که آن سوال دوباره مطرح می‌شود: چرا؟ چرا با وجود آگاهی به اینکه مجموعه‌ای از اقدامات می‌تواند منجر به بهبود شود، با این وجود تغییرات لازم را انجام نمی‌دهیم؟

 

از پنجره‌ی آپولو یا اثر مشاهده‌ی اجمالی

آپولو ۸ که در ۲۱ دسامبر ۱۹۶۸ به فضا پرتاب شد، دومین سفینه از مجموع برنامه‌ی آپولوی ناسا بود که انسان را به فضا می‌برد و در عین حال اولین سفینه‌ای بود که در مدار LEO یعنی مداری که امروز بیشتر تجهیزات فضایی در آن قرار دارند حرکت کرد. حرکت در این مدار باعث شد تا سه فضانورد آپولو ۸ این فرصت را داشته باشند تا برای اولین بار تمام زمین را از بیرون تماشا کنند و این تصویر را به زمینی‌ها مخابره کنند.
در تصاویری که از آپولو ۸ به زمین مخابره می‌شد یکی از فضانوردان جهت دوربین را به زوایای مختلف تغییر می‌داد. یک زاویه درون سفینه بود. یک زاویه‌ی دیگر ماه را نشان می‌داد و در مقطعی فضانورد می‌‌‌گوید حالا می‌خواهم زاویه دوربین را تغییر بدهم تا کل زمین را یک‌جا ببینید.
این تغییر زاویه و نگاه از پنجره‌ی آپولو ( یا در واقع نگاه کل‌نگرانه ) به کره‌ی زمین که شبیه یک تیله‌ی کوچک در فضایی تاریک معلق است و پوششی نازک به اسم اتمسفر تمام موجودات زنده‌ی در آن را حفظ می‌کند برای بسیاری از فضانوردان اثرگذار و متحول کننده بوده است.
تصور کنید شما یکی از این فضانوردان هستید. سوار بریکی از سفینه‌های آپولو و در مدار LEO در حال چرخش. از فاصله‌ی مدار LEO سطح زمین به‌خوبی مشخص است. می‌توان در یک فضای وسیع ابرهایی که رعد و برق می‌زنند را دید و در عین حال منقطه‌ای دیگر از زمین که آسمان صاف دارد را نیز مشاهده کرد. می‌توان مناطق خشک، سبز و دریاها را به‌خوبی دید. حتی می‌توان نور شهرها را در شب مشاهده کرد. می‌توان بخش‌های آسیب دیده‌ی زمین را تماشا کرد و هم‌زمان مرزها را که به دست بشر ساخته شده مشاهده کرد. دیدن کره‌ی زمین از چنین منظری درکی متفاوتی از دنیا نسبت به زمانی که در خانه خودمان نشسته‌ایم و از پنجره بیرون را تماشا می‌کنیم می‌دهد. در حالت اول درک ما از دنیا کل کره‌ی زمین است و در حالت دوم تنها خیابان یا منظره روبرو را می‌بینیم. تصور بودن در چنین موقعیتی می‌تواند باعث تغییر در درک و نوع نگاه ما نسبت به مسائل شود. در چنین شرایطی است که می‌توان یک کل به‌نام کره‌ی زمین را در نظر گرفت و نسبت به مسائل و چالش‌های آن واکنش نشان داد. وقتی سیاره‌ی خود را تنها در محیطی بی‌انتها می‌بینیم، نوع احساس‌های ما به مسائل متفاوت از قبل می‌شود. شاید قرارگرفتن در چنین موقعیتی باعث شود احساس کنیم جدال‌های ما برای زندگی روزمره و مسائلی که به‌عنوان بزرگ‌ترین دغدغه‌هایمان هستند خنده‌دار و بی‌فایده به‌نظر برسد و سعی کنیم وقتی درباره‌ی مسئله‌ای فکر می‌کنیم به اثرکلان آن توجه کنیم.
فرانک وایت پدیده‌ی دیدن کره‌ی زمین را اثر مشاهده‌ی اجمالی (Overview Effect) نامید. مشاهده‌ی اجمالی کره‌ی زمین براساس ابراز فضانوردان از تجربه‌ی خودشان در اولین‌بار دیدن این صحنه بوده است که باعث بروز تغییر نگرشی نسبت به مسائل در آنان شده است.

ماجرای آپولو و اثر مشاهده‌‌ی اجمالی مشخص می‌کند که از چه منظری به مسائل نگاه کردن، اثر بزرگی بر شیوه‌ی حل مسائل دارد. در بسیاری از مواقع ما از پنجره‌ی خانه‌ی خودمان به مسائل نگاه می‌کنیم و می‌خواهیم مسائل بزرگ را حل کنیم. در چنین شرایطی درک ما از مسائل محدود به محیطی است که در آن قرار گرفته‌ایم.
در اغلب مواقع یا شاید بهتر است بگوییم در تمام مواقع ما تنها بازیگر اثرگذار در مسائلی که با آنها روبرو می‌شویم، نیستیم. مسائلی که در محیط کار، زندگی و جامعه با آنها روبرو هستیم نتیجه‌ی کنش‌های انسانی است که منجر به نتایجی می‌شود که ممکن است با انتظار ما همخوانی داشته باشد یا نداشته باشد.
روایت از مسئله و نوع راه‌کارهایی که برای آن ابراز می‌شود نیز تحت تاثیر موقعیت کسی است که به مسئله نگاه می‌کند. به همین دلیل اگر قرار است چیزی حل شود ابتدا باید خوب درک شود و برای درک بهتر باید از موقعیتی که در آن قرارداریم حرکت کنیم و خود را در منظر تازه‌ای قراردهیم.

نگاه کیهانی

در سازمان‌ها وقتی با مدیران مختلف صحبت می‌کنم آنان از پنجره‌ی محدوده‌ی تحت مدیریت خودشان به مسائل نگاه می‌کنند. شیوه‌ی روایتشان از مسائل معمولا وابسته به آنچه است که خودشان در محدوده‌ی تحت مدیریتشان درک می‌کنند. حتی در بسیاری از مواقع هدف آنها محافظت از منافع تیمی‌شان است و بیشتر تصمیم‌ها را برمبنای آنچه که تیم‌شان را منتفع یا متضرر می‌کند اتخاذ می‌کنند. به این موضوع نمی‌توان به عنوان یک ایراد نگاه کرد بلکه باید چنین رویکردی را به‌عنوان یک ویژگی شناخت. تاکید بر ویژگی شناختن این نوع رفتار از این بابت است که موقعیت ما، اینکه در خانه‌ی خودمان هستیم، از یک هواپیما به زمین نگاه می‌کنیم یا از پنجره‌ی آپولو کره‌ی زمین را تماشا می‌کنیم، بر شیوه‌ی تصمیم‌گیری ما اثر می‌گذارد.
بنابراین وقتی می‌خواهیم در جهت ایجاد درک مشترک برای تغییر حرکت کنیم به موقعیتی که افراد در آن قراردارند و از آن منظر به مسئله‌ی مورد نظر نگاه می‌کنند باید توجه کرد.
برای ایجاد روند تغییر نیاز است تا گفتگوی مشترکی بین افراد حاضر شکل بگیرد. گفتگویی که در جهتی مشخص پیش برود و هدفمند باشد. گفتگویی که از منظر منافع شخصی به منظر منافع جمعی تغییر کند.
همانطور که اتو شرامر استاد دانشگاه MIT اشاره می‌کند:

کیفیت نتایج یک سیستم وابسته است به کیفیت رابطه‌ی بازیگران آن و کیفیت رابطه‌ی بازیگران سیستم وابسته است به میزان سطح آگاهی هر بازیگر از منظری که با مسائل برخورد می‌کند.

معمولا در شروع پروژه‌های تغییر تلاش می‌کنیم تا نقطه‌ای که بازیگران اصلی ( مدیران و افراد کلیدی ) آن سیستم از آن به مسائل نگاه می‌کنند را شناسایی کنیم و در قدم بعد به سمت ایجاد نگاه کیهانی حرکت کنیم. نگاه کیهانی با معطوف کردن ذهن و تمرکز افراد بر یک تصویر کلانتر و مشارکت دادن آنها در ساخت همان تصویر کلان شکل می‌گیرد. ما در این شرایط از افراد می‌خواهیم تا در ساخت یک تصویر بزرگ‌تر برای کسب و کارشان یا حتی یک تغییر اجتماعی متمرکز باشند. وقتی افراد در ساخت یک تصویر بزرگ‌تر مشارکت می‌کنند و در واقع از پنجره‌ی آپولو نگاه کیهانی دارند بهتر می‌توانند مسائل را شناسایی کنند و سیستم را به‌شیوه‌ای کارا طراحی کنند.
در این شرایط شانس قرارگیری انتفاع فردی در چارچوب انتفاع اجتماعی بالاتر می‌رود. در واقع مسئله‌ای که سعی می‌کنیم با این رویکرد حل کنیم پاسخ به این پرسش است که چرا ما با آگاهی از وجود مسائل، تصمیم‌هایی می‌گیریم که نتیجه‌اش باعث رضایت جمعی نمی‌شود؟
تغییر جهت دوربین یا زاویه‌ی نگاه می‌تواند نوع روایت ما از مسائل و نکاتی که می بینیم را تحت تاثیر قرار بدهد و وقتی از منظر تازه‌ای به موضوع نگاه می‌کنیم به راه‌کارهای متفاوتی نیز برسیم.
در این مسیر باید این گفته‌ی اینشتین را در نظر گرفت:

مسائلی که به دلیل سطح آگاهی فعلی ما شکل می‌گیرند با همان سطح آگاهی قابل حل نیستند.

یک نمونه: ارزش‌های مشترک برای رهبری سازمان

بعد از برگزاری چندین جلسه با مدیرعامل یک سازمان، او درباره‌ی دغدغه‌های تعاملی معاونین و مدیرانش صحبت می‌کرد. این‌که گاهی رفتارهای تند و برخوردهای ناگهانی باعث افزایش نارضایتی و خروج نیروها می‌شود و همینطور عدم توافق بر یک هدف مشترک باعث بروز تعارض در جلسات می شود و در نهایت مدیران، کارکنان و مشتریان دچار یک نارضایتی کلی هستند.
من جلساتم را با معاونین شروع کردم. در جلسات، مهم‌ترین چیزی که شنیده می‌شد شکایت از مفهومی به اسم سازمان بود. در واقع شیوه‌ی شرح دادن وقایع به‌شکلی بود که مشکلات و تصمیم‌ها به گردن سازمان می‌افتاد و به‌نظر می‌رسید افراد اقدامات خود را درست و به‌جا می‌دیدند و منشا مشکلات را در جایی غیر از خودشان شناسایی می‌کردند. البته این جمله به معنای این نیست که تک تک مدیران و معاونین دچار خطا و ضعف بودند. در یک سیستم وقتی به رفتارها نگاه می‌کنیم باید به محرک‌های رفتاری در آن سیستم که باعث بروز رفتار می‌شود توجه کرد.

برای درک این موضوع خیابانی را تصور کنید که وسط آن یک چاله است. پلیس اعلام کرده که حرکت نکردن بین خطوط جریمه خواهد داشت و یک مامور پلیس ماشین‌های متخلف را جریمه می‌کند. اغلب ماشین‌ها وقتی به چاله می‌رسند، فرمان می‌پیچانند و از مسیر بین خطوط خارج می‌شوند و همین اتفاق باعث جریمه شدن‌شان می‌شود.

در بسیاری مواقع وقتی درباره‌ی رفتارهای سازنده و غیرسازنده در یک سازمان صحبت می‌کنیم به نقش محرک‌ها که شامل مجموع قواعد و قوانین، فر‌آیندهای تشویق و تنبه و نگرش مدیران ارشد در حل مسائل است باید توجه کرد. این موارد تاثیر بزرگی بر شکل‌گیری رفتارها دارد. اما بعدتر توضیح خواهم داد که راه برون‌رفت از چنین موقعیت‌هایی ایجاد آگاهی از موقعیت خود و نوع نگاه و انتخاب‌های فردی و اثر آن بر تصمیم‌های جمعی است.

در همان سازمان و در جلسه‌ای که همه حاضر بودند، توضیح دادم که من کلمه‌ی سازمان را در گفتگو با شما زیاد شنیده‌ام. به‌نظر می‌رسد مجموع تصمیم‌ها و اتفاق‌ها از سازمان نشات می‌گیرد. فقط کنجکاوم بدانم این سازمانی که از او صحبت می‌کنید چه کسی است؟
بعد از طرح این پرسش اتاق ساکت شد. حاضرین کمی به یکدیگر نگاه کردند تا یکی از مدیران گفت سازمان کسی غیر از ما نیست.

گفته‌ی مدیر را تایید کردم و در ادامه توضیح دادم که در جلسات همه درباره‌ی بهبود شرایط پیشنهاد می‌دهند و نظر دارند اما به‌نظر می‌رسد وقتی تصمیم‌ها گروهی می‌شوند کیفیت نتایج متفاوت از چیزی می‌شود که انتظار می‌رود.
برای این‌که بتوان تجربه‌ی تصمیم‌گیری گروهی متفاوتی را تجربه کرد توضیح دادم که اگر موافق هستید جلسه‌ای گروهی و متمرکز که دو روز طول می‌کشد را برنامه‌ریزی کنیم تا در آن جلسه سازمان ایده‌آل را طراحی کنیم. همه با این رویکرد موافق بودند. بعدها در جلسه‌ای که در پایان سال برگزار شده بود، در انتهای جلسه گفتم می‌خواهیم برای سال آینده یک هدف مشترک بگذاریم که کلمه‌ی «سازمان» با کلمه‌ی «ما» تغییر کند.
دلیل تاکید من روی کلمه‌ی سازمان این بود که مشخصا در جلسات فردی و حتی گروهی نگاه‌ها بیشتر به سمت بیرون بود. یعنی به‌نظر می‌رسید همه منتظر یک ناجی برای ایجاد اصلاحات بودند و نیاز بود تا توجه‌ها از بیرون به درون جلب شود.

جلسه را به‌شیوه‌ای طراحی کردیم که حدود دو و نیم روز طول می‌کشید و قرار شد در هتلی در دامنه‌ی کوه‌های شمالی تهران باشیم. خروج از فضای کار و رفتن به موقعیتی متفاوت از جایی که همیشه در آن مشغول گفتگو هستیم می‌تواند شرایط گفتگو را متفاوت کند. در واقع یک هدفی که به‌صورت غیرمستقیم در این جلسه دنبال می‌شد این بود که افراد با قرارگرفتن در یک فضای غیررسمی و با انجام بازی‌هایی مثل تخته و بیلیارد و حتی قدم زدن در طبیعت به درک متفاوتی از یکدیگر برسند و بتوانند صمیمیت بیشتری را تجربه کنند. برای توجیه برگزاری این جلسه به مدیرعامل توضیح دادم که در چنین جلساتی معمولا اتفاقی که در خارج از اتاق جلسات و گفتگوهای جدی می‌افتد اثر بزرگی بر نتیجه‌ی کار خواهد داشت. به همین دلیل ما سعی کردیم تا برای زمان‌های فراغت شرایطی را فراهم کنیم که شرکت‌کنندگان در این جلسات گفتگو محور بتوانند تجربه شاد و غیرمرتبط با کار کنار هم داشته باشند.

برای برگزاری این جلسه، کل آن سازمان را به‌عنوان یک بدن درنظر گرفتیم و سعی کردیم با دادن هویت انسانی به سازمان نکات ارزشمند موجود درباره‌ی سازمان را شناسایی کنیم. همانطور که دیوید کووپرایدر استاد دانشگاه کیس وسترن مطرح می‌کند در برخورد با یک سازمان می‌توان با دو نگرش مختلف به آن نگاه کرد:

می‌توان سازمان را به‌عنوان مجموعه‌ای از مشکلات دید که باید حل و فصل شود یا می‌تواند سازمان را به‌شکل معمایی دید که باید آن را حل کرد. در حالت اول معمولا رفتار آدم‌ها در برخورد با مسائل به این‌گونه است که مشکلات را لیست می‌کنند، برای آن مقصر پیدا می‌کنند و در نهایت با تاسف می‌گویند ببین ما در چه شرایطی هستیم! اما در حالت دوم تمرکز از مشکلات می‌رود روی نیروهای زندگی بخش. در واقع ما برای ایجاد تغییر در یک سیستم انسانی نیاز داریم به ارزشمندی‌ها به اندازه یا حتی بیشتر از کاستی‌ها توجه کنیم. (درباره چرایی این موضوع بعدتر توضیحات بیشتری خواهم داد.)

به‌عنوان یک مشاور یا کوچ همواره به این موضوع دقت می‌کنم که موقعیت امروز یک سازمان چگونه است. سازمانی که سال‌ها رشد کرده و دستاورد دارد بدون شک ویژگی‌های مثبتی دارد که آن را پیش می‌برد. بنابراین مهم است که سازمان را فقط به‌عنوان مجموعه‌ای از مشکلات ندید بلکه باید آنچه که خوب بوده و درست عمل کرده را هم مورد بررسی قرارداد. به‌همین دلیل وقتی قرار است روند تغییر را طراحی کنیم توجه به آنچه که همین امروز خوب است و می‌تواند خوب‌تر باشد حیاتی است.

به‌همین دلیل بود که سازمان را به‌عنوان یک بدن انسان با نگاه کل‌نگرانه تصویر کردیم و درباره‌ی چیزهایی که ارزشمند است صحبت کردیم. پس از این مرحله بر این پرسش متمرکز شدیم که از حالا بهتر سازمان چگونه است؟ اگر خوبی‌ها به حداکثر برسد سازمان چگونه خواهد بود؟ و در نهایت برای رسیدن به آن موقعیت ایده‌آل چه چیزهایی را باید امروز تغییر دهیم؟ به چه شکل متفاوتی باید کار کنیم و چه قواعدی را در روابط یکدیگر باید رعایت کنیم؟

مجموع این پرسش‌ها باعث شد که گروه مدیران مفهوم رهبری متحد را شکل بدهند و خود را به‌عنوان یک تیم رهبری در نظر بگیرند و برای این‌که بتوانند یک تیم رهبری باشند، ارزش‌هایی مانند رفتار همدلانه یعنی درک دیگری و نگاه از زاویه‌ی دید او، تمرکز بر نتیجه، توجه به شیوه‌ی انجام کارها و … را به عنوان توافق برای همکاری با هم خلق کنند و بپذیرند. نکته قابل توجه در این روند این بود که من به‌عنوان مشاور نقشی در ارائه‌ی آنچه که درست بود نداشتم بلکه تمرکز من بر ایجاد روند و فضایی بود که گفتگوی زاینده، مثبت و مبتنی برنتیجه شکل بگیرد. در واقع تمرکز من بر همراهی افراد در سفینه‌ی آپولو و پیدا کردن نگاه کیهانی بود.

مسیر تغییر تحت تاثیر مداخله‌گران آن است

در اینجا باید یک پرسش اساسی دیگر را طرح و بررسی کرد. عبارت مقاومت در برابر تغییر یک عبارت کلیشه‌ای در ادبیات سازمانی است. درست مثل عبارت فرهنگ. به تجربه درک کرده‌ام که وقتی در جلسه‌ای این عبارت گفته می‌شود که ما برای رسیدن به هدف، فرهنگ نداریم یا ما کاری را نمی‌توانیم انجام دهیم چون فقر فرهنگی داریم یعنی گوینده مسئله را از آن خودش نمی‌داند. این جمله به‌گوش من اینگونه معنا می‌شود:

برای شکل‌گیری مسئله، من مبرا هستم و اگر قرار است مسئله‌ای حل شود چیزی بیرونی باید رخ بدهد. یا یک ناجی بیرون از من باید وجود داشته باشد و من در این موقعیت منفعل هستم.

در واقع گوینده با طرح موضوع فرهنگ معمولا مسئولیت حل مسئله را از دوش خود برمی‌دارد و به گردن ماهیتی نافهموم و مبهم خارج از حیطه‌ی اثرگذاری خودش می‌گذارد. مشابه همین اتفاق برای مقاومت در برابر تغییر هم اتفاق می‌افتد. طرح این موضوع به معنی زیر سوال بردن مقاومت در برابر تغییر نیست. اما تمرکز براین عبارت و این نگرش که تغییر همواره با مقاومت روبرو است باعث می‌شود تا نوع رفتار و اقدام ما در برابر پیشبرد موضوع تغییر تحت تاثیر قرار بگیرد و به‌شیوه‌ای کاملا ناخودآگاه سراغ شیوه‌های از بین بردن تغییر برویم بدون اینکه یک سوال حیاتی‌تر از خودمان بپرسیم. آن پرسش این است:

آیا می‌توانیم تغییر را به‌شیوه‌ای پیش ببریم که در آن سطح مشارکت و همراهی بالا باشد؟

کیفیت پرسش‌هایی که طرح می‌کنیم همواره کیفیت پاسخ‌هایی که به‌‌دست می‌آوریم را تعیین می‌کند. در واقع وقتی در موضع پیشبرد یک تغییر می‌ایستیم باید به مفروضات و نوع نگاه‌مان به مسائل آگاهی داشته باشیم. در چنین شرایطی من به‌عنوان یک رهبر سازمان اگر با پیش‌فرض مقاومت در برابر تغییر با مسئله برخورد کنم، بدون شک شیوه‌های متفاوتی را نسبت به زمانی پیش خواهم گرفت که پرسشم در جهت افزایش همراهی در تغییر باشد.

هدفم از طرح این بحث در این مقطع این است که کیفیت یک روند تحولی وابسته است به کیفیت پیش‌فرض‌های فرد یا گروه پیش‌برنده‌ی تحول. مسیر تغییر همواره تحت تاثیر رویکردها و پیش‌فرض‌های مداخله‌گران آن است. این جمله مبین این نکته است که ایجاد تحول، یک فرآیند از درون به بیرون است و یک نگاه از درون به بیرون می‌خواهد. یک رهبر تغییر زمانی که در روند ایجاد تغییر پیش می‌رود بسیار نیاز دارد که قدرت پرسش‌گری از خود، مفروضات فردی، برداشت‌ها و معناسازی‌ها و در نهایت نتیجه‌گیری‌هایش را بررسی کند و بتواند نگاه کیهانی به خود نیز داشته باشد.

بازیگران تئاتر برای تقویت نقش‌آفرینی خود سعی می‌کنند قالبیتی با عنوان چشم سوم را در خود تقویت کنند. در واقع بازیگران حرفه‌ای تئاتر می‌توانند خود را از بیرون ببیند و متوجه شوند که فیگور بدنی و شیوه‌ی حرکت‌شان روی صحنه آیا هماهنگ با سناریو و ابعاد زیبایی‌شناختی هست یا نه. هرچقدر آگاهی بازیگر به موقعیت خودش بالاتر می‌رود، کیفیت نقش‌افرینی او در تعامل با تماشاچی و هم‌بازیانش افزایش پیدا می‌کند و می‌تواند حس زندگی کردن و زنده بودن نقش را بیشتر به مخاطب منقل کند. رسیدن به این موقعیت برای بازیگر از پذیرش نقش خود روی صحنه و اینکه او بخشی از یک کل بزرگ‌تر است آغاز می‌شود. بازیگر می‌داند که هر حرکت او می‌تواند در شکل‌گیری یک کل بزرگ‌تر و تجربه‌ی مخاطب اثرگذار باشد و با اشراف به این حقیقت سعی در بازآفرینی خود در جهت هدفی بزرگ‌تر می‌کند.

زمان‌هایی پیش می‌آید که در سازمان‌ها صحنه، اجزای آن و نقش بازیگران دیگر را گم می‌کنیم و صرفا بنا به عادت‌های همیشگی تصمیم می‌گیریم و اقدام می‌کنیم. در این شرایط خاطراتی که از گذشته داریم نقش کلیدی در شیوه‌ی برخورد با مسائل خواهد داشت. مثلا اگر فردی قبلا برای ایجاد یک تغییر تلاش کرده باشد و به نتیجه نرسیده باشد به احتمال زیاد در موقعیت امروز به این نتیجه می‌رسد که اگر حالا هم اقدامی کنی به نتیجه‌ای نخواهی رسید.

در مجموع جلسات مصاحبه در یک سازمان این عبارت تکراری را می‌شنیدم که شما چندمین مشاور هستید که در طول این سال‌ها آمده‌اید. دست آخر ما اینجا هستیم و مشاورها می‌آیند و می‌روند. شنیدن این جمله از این جهت برایم جالب بود که یک نوع عدم‌پذیرش برای درک موقعیت در پس آن نهفته بود. مشابه این عبارت را در سازمان‌ها در موقعیت‌های مختلفی می‌توان شنید. مثلا فردی که تازه وارد سازمان شده، انگیزه و انرژی بالایی دارد و یک چالشی را شناسایی می‌کند و با خوشحالی برای مرتفع شدن چالش پیشنهاد می‌دهد اما بازخوردی که از همکاران قدیمی‌تر دریافت می‌کند خنده، تمسخر و احتمالا بیان این عبارت است که:

فعلا با هیجان وارد شده و پیشنهاد می‌دهد. یک ماه بعد متوجه می‌شوی که اینجا بهتر است سرت به کار خودت گرم باشد.

بنابراین در ایجاد روند تغییر همانقدر که در حل چالش که ممکن است به‌نظر چیزی فراتر از مسائل انسانی به چشم بیاید نقطه‌ی شروع نگاه به خود و درک موقعیتی است که در صحنه‌ی تغییر نسبت به نقش خود و دیگر بازیگران این صحنه باید داشت. همانطور که قبل‌تر هم اشاره کردم شکل‌گیری یک روند تغییر درباره‌ی درست شدن چیزی بیرون از روابط انسانی نیست و همینطور درباره‌ی تغییری خارج از نوع نگاه و درک فرد نسبت به آن چالش نیست. در قدم اول باید زاویه‌ی دوربین را تغییر داد و موقعیت خود نسبت به موضوع را بررسی کرد.

پیشبرد این بحث نیاز دارد تا ابعاد مختلف و جنبه‌های متفاوتی را در حوزه‌ی تغییر فردی و تغییر سیستماتیک مورد مطالعه قرارداد که در مطالب بعد به آنها خواهم پرداخت.

معمولا وقتی با همکارانم وارد یک سازمان می‌شویم سعی می‌کنیم کلمات تکراری آن سازمان را بشنویم. سر و کله‌ی این کلمات تکراری از جلسات مصاحبه‌، از گفتگوهای غیررسمی و شوخی‌ها پیدا می‌شود. مثلا بعد از مدتی توجه کردن به کلمات تکراری متوجه می‌شویم که افراد در آن سازمان می‌گویند ما در سازمان‌مان… یا آنها در سازمان…

سازمان‌هایی که گفتگوی آنها ما است بیشتر توانسته‌اند همسویی و یکپارچگی و شفافیت را پررنگ کنند و در سازمان‌هایی که می‌گویند آنها، معمولا مدیران گفتگوی کمی با بدنه‌ی شرکت دارند و همین موضوع باعث به‌وجود آمدن گپ بین مدیران و بدنه‌ی شرکت می‌شود. در هر سطحی که مدیر هستید می‌توانید به شوخی‌ها و گفتگوها دقت کنید و برداشتی از فرهنگ کاری تیم خود داشته باشید.

در یک کارگاه وقتی از اعضای یک تیم خواستم که به این پرسش پاسخ بدهند:

فرض کنید یک‌نفر وارد سازمان شما شده. اگر بعد از سه ماه چه ویژگی‌هایی داشته باشد می‌گویید در سازمان ما جا افتاده؟

پاسخ‌ها جالب بود. گروه مواردی مثل این را نوشته بود: زمان زیاد کار کردن. دیدن استرس کاری. درک مخالفت واحدهای دیگر و …

آنچه که در این گروه نوشته شده بود از گفتگوی رایج آنها درباره‌ی سازمان‌شان ناشی می‌شد. به‌همین دلیل بعد از این‌که کار خود را تمام کردند، لیست مورد نظر را بعد از چند روز دوباره نشان‌شان دادم و گفتم این چیزی است که به‌عنوان فرهنگ به‌آن اشاره کرده‌اید. فرض کنید تمام اعضای تیم شما این موارد را به‌خوبی درک کرده باشند. به‌نظر شما این تیم چگونه تیمی خواهد بود؟ چطور عملکردی خواهد داشت؟ چطور این تیم را مدیریت می‌کنید؟ آیا این همان تیمی است که می‌خواهید داشته باشید؟

گفتگوهای ما واقعیت ما را می‌سازد.

نتیجه‌گیری

? به‌کلمات تکراری سازمان خود گوش بدهید. اگر از کلمه «آنها، سازمان، شرکت و …» زیاد استفاده می‌شود پیشنهاد می‌کنم جریان‌های ارتباطی با تیم‌ها را تقویت کنید و با آنها درباره‌ی کار و سمت و سوی شرکت گفتگو کنید.

? به‌کلمات و شوخی‌های خود توجه کنید. آنچه که زیاد تکرار می‌کنید تبدیل می‌شود به رفتار اعضای تیم تحت مدیریت شما. ببینید آنچه که شما به‌آن باور دارید چگونه برشکل‌گیری فرهنگ تیم شما تاثیر می‌گذارد و چه گفتگویی را نیاز است تغییر دهید.

در دو سال گذشته، برای تماس‌های سازمانی که از من درخواست برگزاری دوره‌ی آموزشی دارند یک پاسخ ثابت داشته‌ام: کارگاه برگزار نمی‌کنم!

شاید در ابتد این جواب سرسختانه و برخلاف عرف مشتری‌مداری به‌نظر برسد. اما همیشه برای این‌که کار درست را انجام بدهی نیاز است که عمیق‌تر کار کنی. مدت‌های زیادی است که همه می‌دانیم برگزاری یک کارگاه کوتاه مدت در یک سازمان کاری از پیش نمی‌برد و اثرش در بهترین حالت تا یکی دو هفته بعد از برگزاری کارگاه باقی می‌ماند. اما کماکان درخواست این نوع کار از سمت سازمان‌ها بالاست.

ماجرای سازمانی که می‌خواست خلاق‌تر باشد!

چند وقت پیش تماسی از یکی از شرکت‌های خصوصی بزرگ داشتم و از من خواستند که دوره‌ی خلاقیت برگزار کنم. جدا از این‌که برگزاری دوره‌ی خلاقیت در حوزه‌ی تخصص من نیست، کنجکاو بودم که بدانم چطور یک سازمان تصمیم گرفته برای مدیران ارشدش دوره‌ی خلاقیت برگزار کند. به شخص تماس‌گیرنده توضیح دادم که دوره‌ی خلاقیت برگزار نمی‌کنم و در این زمینه‌ی نمی‌تونم کمکی کنم و با پرسش بعدی روبرو شدم:

«می‌شه سرفصل دوره‌هایی که برگزار می‌‌کنید رو برام بفرستید که ببینیم چطور می‌تونیم با شما همکاری کنیم؟»

مجدد توضیح دادم که: «من اساسا تک‌دوره برگزار نمی‌کنم و کارم کوچینگ هست. در سطح یک سازمان موضوع‌هایی که نیاز به تغییر دارند مثل مباحث فرهنگی یا رفتاری یا شیوه‌ی مدیریت یا همدل شدن و … را با کمک خود شما شناسایی می‌کنم و کار من اینه که افراد رو روی هدفی که انتخاب کردند متمرکز نگه دارم تا به نتیجه برسند.»

گفتگو پیش‌رفت و قرار شد جلسه‌ای با مدیرمنابع انسانی سازمان مورد نظر داشته باشیم. روز جلسه مدیر منابع‌انسانی مجدد در مورد خلاقیت و برگزاری دوره‌ صحبت کرد. ازش پرسیدم:

«تمرکز شما روی موضوع خلاقیت برام جالبه. فرض کنید که مدیران شما دوره‌ی خلاقیت رو گذرونده‌اند و خلاقیتشون به میزان قابل توجهی افزایش پیدا کرده. در این صورت چه کاری رو متفاوت از امروز انجام می‌دهند؟»

مدیر پاسخ داد:

«جزو شرح شغل و شرح وظیفه‌ی مدیران ما این نکته وجود داره که باید ایده‌های کسب و کاری رو شناسایی کنند و واحدهای تجاری کوچک ایجاد کنند. به همین دلیل به خلاقیت نیاز دارند تا بتونند ایده‌های جدید داشته باشند.»

در یک سازمان، مسائلی که باید حل شوند همان چیزی نیستند که به‌نظر می‌رسند.

مجدد پرسیدم:

«و چه چیزی باعث می‌شه که الان این کار رو انجام ندن؟»

مدیر پاسخ داد:

«این موضوع در اولویتشون نیست. وقت‌کافی برای این مسئله صرف نمی‌کنند.»

و دوباره پرسیدم:

«چطور برگزاری یک دوره‌ی خلاقیت می‌تونه بهشون کمک کنه که وقت بیشتری برای این موضوع بگذارند؟ خیلی وقت‌ها مسئله اونی نیست که به چشم میاد و اگر قراره که مدیران شما واحدهای تجاری ایجاد کنند باید کمکشون کنیم که شیوه‌ی فکر کردنشون درباره‌ی کار رو تغییر بدن تا این‌که بهشون خلاقیت آموزش بدیم.»

طبیعتا این جلسه به سرانجامی نرسید.

کوچینگ و تحول مثبت

یک ارزیابی دو طرفه

معمولا در رابطه‌ی کارفرما و پیمانکار، این کارفرما است که از پیمانکار یا مشاور ارزیابی به‌عمل میاورد و تصمیم می‌گیرد که با او کار کند یا نه. اما از یک‌جایی به بعد متوجه شدم که این ارزیابی از سمت من به‌عنوان مشاور، کوچ، مدرس یا هرچیزی که اسمش باشد هم مهم است. متوجه شدم که گفتن «نه» به برخی پروژه‌ها ارزش بیشتری از انجام کار دارد. اعتبار کار کوچینگ با نتایجی که حاصل می‌شود ساخته می‌شود و اگر وارد پروژه‌ای بشوی که به نتیجه‌ای نرسی، طبیعتا تو به‌عنوان کوچ شکست خورده‌ای.

برگزاری تک‌ کارگاه‌ها و دوره‌ها از جنس احساس‌های لحظه‌ای است. اگر کارت را خیلی حرفه‌ای انجام بدهی همه همیشه می‌گویند چه کارگاه یا دوره‌ی خوبی اما نمی‌دونم از این موارد در کارم چطور استفاده کنم!. تئوری‌های جالبی را توضیح دادی که نمی‌دانستم. اما این‌ها در تئوری قشنگه!.

به‌همین دلیل از مدتی قبل تصمیم گرفتم شیوه‌ی کارم با مشتریان رو تغییر بدم. وارد بازی برگزاری تک کارگاه نمی‌شم و اگر ارزیابی داشته باشم که سازمان آمادگی پذیرش خدمات کوچینگ را ندارد، به سمت عقد قرارداد حرکت نمی‌کنم.

تغییر رفتار و فرهنگ با تغییر گفتگوها و روایت‌های افراد در سازمان اتفاق می‌افتد. معمولا شناسایی کلمات کلیدی و تکراری یک سازمان، شیوه‌ی تفکر اعضای آن سازمان را مشخص می‌کند.

چیزی که باعث تغییر رفتار یا یادگیری در سازمان می‌شود کمک به درک گفتگوهای فعلی و حمایت برای تغییر آنهاست. یعنی در ورود به یک سازمان ابتدا باید روایت‌های افراد از آن سازمان را شنید و بعد کمک کرد که روایت‌های تازه بسازند. این موضوع با دوره‌ی آموزشی اتفاق نمی‌افتد بلکه با ورود به لایه‌های زیرین یک سازمان ممکن است. باید پای صحبت مدیران و افراد مختلف نشست، با آنها گپ زد، اعتماد‌سازی کرد و بعد روند فکر و تصمیم‌گیری‌شان را به خودشان نشان داد و پرسید اتفاقی که باید در سازمان شما بیافتد چیست؟ شکل ایده‌ال‌تر سازمان شما چگونه است؟ چه‌کاری برای رسیدن به این ایده‌آل باید انجام داد؟ چه رفتاری در شما و تیم مدیریتی باید تغییر کند؟ به چه چیزهایی باید بیشتر توجه کنید؟ و …

نتایج کوچینگ سازمانی معمولا در کوتاه مدت پدیدار نمی‌شوند. گاهی باید ۶ ماه کار کرد تا نتایج کم‌کم خودشان را نشان بدهند. اما وقتی تغییرات اتفاق بیافتند، چون خود افراد آن سازمان روند تغییر را انتخاب و ایجاد کرده‌اند، نتایج پایدار می‌مانند. این اتفاقی است که در برگزاری دوره‌های آموزشی رخ نمی‌دهند.

آیا این صحبت‌ها به این معنی است که برگزاری دوره‌ی آموزشی در سازمان اشتباه است؟

به هیچ‌عنوان! آموزش دادن همیشه لازم است. مسئله‌ای که در سازمان‌ها وجود دارد این است که آموزش باید در زمان درست و برای حل مسئله‌ای شفاف اتفاق بیافتد. در غیر این‌صورت به‌نتیجه‌ای نمی‌رسد.

در برخی پروژه‌هایی که داشته‌ام، آموزش هم همراه فرآیند کوچینگ شده و نکته‌‌ی مهمش این بوده که با خود مدیران یا افرادی که در فرآیند کوچینگ حضور داشته‌اند به این نتیجه رسیده‌ایم که باید درباره‌ی موضوعی خاص آموزش هم وجود داشته باشد. در این شرایط آموزش مثل یک حلقه در زنجیری بزرگ‌تر در جای درست خودش وجود دارد و قبل و بعد یک مسئله را به‌خوبی به‌هم وصل می‌کند.

کوچینگ و تحول مثبت

چگونه در سازمان‌مان برای آموزش یا بهتر است بگوییم برای ایجاد تحول مثبت تصمیم بگیریم؟

برگزاری یک دوره‌ی آموزشی بدون شک برخواسته از نیازی است که در آن سازمان احساس شده. اما همانطور که بالاتر توضیح دادم در بسیاری از مواقع چیزی که باید در سازمان حل بشود با چیزی که به‌نظر می‌رسد صورت مسئله است، تفاوت دارد.

اگر قصد دارید در سازمان خود برای برگزاری دوره‌ی آموزشی تصمیم بگیرید پرسش‌های زیر که در بالا هم به آنها اشاره کردم می‌تواند کمک کند:

اگر شرکت‌کنندگان در دوره‌ی آموزشی، موضوع مورد نظر (خلاقیت، رهبری، رفتار سازمانی و …) را به‌خوبی یاد بگیریند، چه کاری را متفاوت از امروز انجام می‌دهند؟

به چه نتایج متفاوتی از امروز می‌رسند؟

همین حالا چه مواردی باعث می‌شود که آنها به نتایج مورد انتظار نرسند؟

پاسخ این پرسش‌ها را با صورت مسئله‌ی اولیه‌ی خود مقایسه کنید. اگر پاسخ‌ها یکی بود یعنی شما مسئله‌ی درست را انتخاب کرده‌اید. در غیر این صورت پاسخ شما به پرسش آخر به این معنی است که باید به صورت مسئله‌ی تازه‌ای توجه کنید.

اگر آموزش مورد نظر شما از جنس مهارت است بنابراین باید دوره‌ی آموزشی برگزار کنید. اما اگر پاسخ شما به پرسش آخر این است که تغییری در رفتار و شیوه‌ی تفکر باید اتفاق بیافتد، شما باید از خدمات کوچینگ استفاده کنید و آموزش در طول مسیر می‌تواند همراه این فرآیند شود.

نوبت شما

بهترین دوره‌‌های آموزشی که توسط سازمان شما برگزار شده چه دوره‌هایی بوده‌اند؟ چه ویژگی از آن دوره برای شما اثرگذار بوده و باعث ایجاد تغییر در شما یا تیم‌تان شده؟

 

پی‌نوشت (۱): تصویر بالا مربوط به دورهمی پایان سال شرکت‌کنندگان شناخت‌توانایی‌ها در سال ۹۴ است که احسان بهلولی در حال اجرای یک بازی گروهی است.

پی‌نوشت (۲): هرکسی در طول روزهایی که می‌گذرونه، روایت‌های جالبی برای تعریف کردن داره!