نوشته‌ها

معمولا پایان سال زمان پایان قراردادهای کاری هم هست و چه در یک شرکت فرآیند ارزیابی عملکرد مدون وجود داشته باشد یا وجود نداشته باشد، مدیران برداشتی از کیفیت عملکرد اعضای تیم خود دارند و درباره‌ی تمدید یا عدم تمدید قرارداد آنها تصمیم می‌گیرند. بدون شک خداحافظی کردن با شخصی که عملکرد مطلوبی نداشته از سخت‌ترین کارهای یک مدیر است. در این مطلب درباره‌ی این موضوع توضیح می‌دهم که چرا خروج به اندازه‌ی تمرکز بر جذب در یک شرکت اهمیت دارد و چطور باید این کار را انجام داد.

منظور از خداحافظی چیست؟

زمان‌هایی پیش می‌آید که فرد یا افرادی در تیم‌ها عملکرد مورد انتظار را نداشته‌اند یا رفتاری از خود بروز داده‌اند که باعث ایجاد حاشیه یا تنش در تیم می‌شود. در صورت تکرار این روند که می‌تواند آسیب‌زننده باشد، بهتر است مسیر همکاری با این فرد بازنگری شود. این بازنگری می‌تواند تغییر شغل در همان شرکت (گردش شغلی) یا خروج از شرکت باشد. در شرایطی هم ممکن است به‌دلیل تغییر ماهیت کار، یک شرکت با مازاد نیرو مواجه شود یا به تخصص آن کارشناس نیاز نداشته باشد. این مطلب درباره‌ی شیوه‌ی خداحافظی با فردی است که عملکرد مطلوب نداشته یا رفتاری خارج از چارچوب‌های تعریف شده‌ی آن سازمان داشته است.

در صورتی‌که مدیری به این نتیجه رسیده‌ که فرد عملکرد مورد انتظار را نداشته نیاز است تا با او جلسه‌ای بگذارد و توضیح بدهد که چطور آن انتظارها برآورده نشده و امکان همکاری در ادامه میسر نخواهد بود. این روند می‌تواند با حضور نماینده‌ی منابع‌انسانی و مدیر مستقیم اجرا شود.

اگر به‌عنوان مدیر چه نکاتی را رعایت کرده باشید می‌توانید به موضوع خداحافظی فکر کنید؟

با مدیران زیادی جلسه داشته‌ام که در طول یک‌سال کاری از عملکرد یکی از اعضای تیم‌شان شکایت داشته‌اند اما درباره‌ی انتظارات هیچ وقت به آن افراد بازخورد نداده‌اند. یعنی می‌توان اینگونه فرض کرد که فردی که عملکردش جای بحث داشته هیچ وقت از این موضوع مطلع نبوده. در صورتی‌که شما به‌عنوان مدیر در طول سال بازخورد نداده‌اید، خداحافظی کردن اتفاق بسیار ناخوشایندی خواهد بود و این موضوع می‌تواند برای دیگر اعضای تیم ابهام ایجاد کند و آنها را دچار استرس کند. بنابراین خداحافظی کردن با شیوه‌ای که توضیح می‌دهم را زمانی پیشنهاد می‌کنم که شما درباره‌ی عملکرد فرد در طول سال حداقل سه یا چهاربار بازخورد داده باشید.

از طرف دیگر یکی دیگر از شروط لازم برای این گفتگو این است که شما اهداف شفافی را در طول سال برای فرد تعریف کرده باشید. اهدافی که محقق شدن یا نشدن آنها مشخص باشد. در صورتی‌که افراد اهداف شفافی ندارند و صرفا کارهای روتین را انجام می‌دهند یا کارها به فراخور شرایط به آنها واگذار می‌شود، بهتر است با شیوه‌ای که اینجا توضیح می‌دهم فرآیند خداحافظی را پیش نبرید به‌ این‌ دلیل که قطعا این یک حق طبیعی و بدیهی است که مسیر حرکت یک فرد و انتظاراتی که از او می‌رود باید برای او شفاف باشد.

قبل از پرداختن به موضوع بعدی بهتر است درباره‌ی یک قانون شخصی که خودم دارم توضیح بدهم:

به‌نظر من ایده‌ال خواهد بود اگر شما در بازه‌های ماهانه یا دو ماه یک‌بار با اعضای تیم خود جلسات گفتگو داشته باشید و هم به آنها بازخورد بدهید و هم درباره‌ی چگونگی کارها با آنها مشورت کنید و برمبنای همفکری اهداف را تعیین کنید. در خصوص موضوع رفتاری من عقیده دارم که اگر شما مجبور هستید به شخصی در طول یک ماه چندبار بازخورد بدهید، قطعا یعنی چیزی غلط است. ممکن است شما بازخورد دادن را تا چند ماه هم پیش ببرید اما اگر این روند تبدیل به یک کار تکراری برای شما به‌عنوان مدیر بشود معنی‌اش این است که یا تیمی که فرد در آن کار می‌کند باید تغییر کند یا فرد باید از مجموعه خارج شود. دلیلش هم این است که رفتارهای آسیب‌زننده معمولا نتیجه‌ی محرک‌هایی است که در ارتباطات افراد وجود دارد. هر فرد در قدم اول نیاز دارد که روی توسعه‌ی فردی خودش کار کند و بتواند بر اثر محرک‌های بیرونی و چگونگی شکل‌گیری رفتارهایش آگاه باشد. و در مرحله‌ی دوم مهم است که در هر تیم یا شرکت چارچوب‌های رفتاری شفاف باشد. بهتر است در ابتدا شما به فرد کمک کنید محرک‌ها را شناسایی کند اما اگر در طول زمان تغییری رخ نداد شما می‌توانید در خصوص شرایط همکاری تصمیم بگیرید. در هر تیم نیاز است تا چارچوب‌های رفتاری تعریف شده باشد. شفاف کردن چارچوب‌های رفتاری هم می‌تواند در یک جلسه یا به‌شکل یک ایمیل به اعضای تیم منتقل شود. در واقع مدیر در این گفتگو ارزش‌هایی که تیم را قوی نگه می‌دارد را تعریف می‌کند. مثلا چگونه همدلانه رفتار کنیم، چگونه اگر به چالش خوردیم چالش‌ها را حل کنیم و …

در مرحله‌ی سوم هم باید پذیرفت که همه‌ی ما نمی‌توانیم با همه‌ی محرک‌های بیرونی کنار بیاییم. مثلا ممکن است یک نوع از گفتگو در ما چنان احساس عدم امنیتی ایجاد کند که همواره و ناخودآگاه واکنش‌های تندی نسبت به آن گفتگو داشته باشیم. این موضوع را باید درباره‌ی افراد درک کرد اما باید در نظر داشت که وقتی در یک تیم کار می‌کنید همدلی با دلسوزی متفاوت است که در مطلبی دیگر درباره‌ی این موضوع خواهم نوشت.

بنابراین با درنظر گرفتن شرایطی که توضیح دادم، من معمولا اگر قرار باشد به یک فرد بیش از حد استانداردی که تعریف کرده‌ام فیدبک بدهم قطعا بعد از گذشت ۶ ماه اگر تغییری حاصل نشده بود درباره‌اش تصمیم‌گیری خواهم کرد.

چرا خروج مهم است؟

خروج به دلایل مختلفی می‌تواند مهم باشد:

دلیل اول می‌تواند کمک به خود فرد باشد. شخصی که عملکرد مورد انتظار را ندارد ممکن است در تیم دچار یکنواختی شده باشد یا انگیزه‌هایش را از دست داده باشد. در این شرایط ورود به محیط جدید باعث می‌شود که فرد بتواند انگیزه‌هایش را دوباره پیدا کند و مسیر خود را از نو شروع کند. بنابراین خروج شخصی که عملکرد مطلوب ندارد می‌تواند به‌نوعی کمک به او باشد.

دلیل دوم کمک به دیگر اعضای تیم است. یکی از چالش‌های مرسوم بین اعضای تیم این است که افرادی که عملکرد خوب دارند انتظار دارند که تیمی که در آن کار می‌کنند افرادی قوی داشته باشد. افرادی که عملکرد خوبی ندارند ممکن است باعث ‌شوند که کارها دچار کندی شود یا به‌حاشیه برود. به‌همین دلیل وقتی چنین ترکیبی در تیم وجود داشته باشد در واقع ریسک از دست دادن افراد با عملکرد مطلوب بیشتر از ریسک از دست دادن افراد ضعیف خواهد بود. بنابراین برای حفظ افراد خوب قطعا شما باید افراد ناکارآمد را از تیم خارج کنید.

در این شرایط مدیران زیادی را دیده‌ام که به‌دلیل نگرانی از بابت جذب سعی می‌کنند با افراد ناکارآمد مدارا کنند. معمولا وقتی با آنها صحبت می‌کنم می‌گویند: «همین کار نصفه و نیمه را هم که انجام بده خوبه! اگر بره حجم کار بقیه بیشتر می‌شه و جذب نیرو هم سخته.»

درسته که جذب نیرو هزینه‌‌ی زیادی دارد اما به تجربه دیده‌ام که وقتی شما نیروی ناکارآمد را خارج از تیم خارج می‌کنید در واقع دارید به دیگران این پیام را می‌دهید که من عملکرد خوب را می‌بینم و به همین دلیل آنها در شرایط پرفشار همراهی بیشتری را از خودشان نشان می‌دهند. مدیرانی که با ترس جذب مجدد نیرو، شخص ناکارآمد را حفظ می‌کنند معمولا در هرچقدر که در زمان پیش می‌روند با چالش‌های بیشتری روبرو می‌شوند.

چگونه جلسه‌ی خداحافظی را برگزار کنیم؟

فرد مقابل را درک کنید

بدون شک هیچ‌کس دوست ندارد روی صندلی آن‌طرف میز بنشیند. شنیدن این خبر ناراحت کننده است و باعث می‌شود شخصی که روبروی ما نشسته واکنش‌های احساسی مختلفی داشته باشد. یک نفر ممکن است گریه کند، یک نفر خشمگین می‌شود، یکی دیگر سکوت می‌کند یا فردی ممکن است اتاق را ترک کند و در را هم پشت‌سرش بکوبد. وقتی درباره‌ی موضوع خداحافظی با شخصی صحبت می‌کنیم باید به او حق بدهیم که تحت فشار زیادی خواهد بود و حتی ممکن است حرف‌های ناخوشایندی هم بزند.

باید درنظر داشت که این جلسه تسویه حساب شخصی نیست و ما به‌هیچ عنوان حق نداریم که با فردی که روبروی‌مان نشسته تند صحبت کنید، به او کنایه بزنیم یا شخصیت او را تخریب کنیم. همیشه این نکته را در ذهن داشته باشید که هر آدمی که روبروی شما است ممکن است در شرایطی که در شرکت یا تیم شما وجود داشته عملکرد خوبی نداشته و این به‌معنی توانمند نبودن او نیست.

حاشیه نروید

در فیلم مانی‌بال، بیلی بین (برد پیت) سرمربی تیم بیس‌بال Oaklanf Athletics به دستیارش می‌گوید که یکی از بازیکن‌ها را اخراج کند. دستیارش در این شرایط نگران می‌شود و با موضوع احساسی برخورد می‌کند. بین می‌گوید: «دوست داری یک گلوله در مغزت بخورد و بمیری یا دوست داری تعداد گلوله با سینه‌ات شلیک کنند و از شدت خون‌ریزی جون بدی؟»

در چنین جلسه‌ای نباید حاشیه رفت و تمام گفتگوهای شما باید در جهت هدف جلسه باشد. این جلسه، جلسه‌ی مذاکره نیست و شما باید از تصمیمی که گرفته‌اید کاملا مطمئن باشید. بنابراین اگر برای ادامه‌ی همکاری یا قطع همکاری شک دارید هرگز وارد جلسه‌ی خداخافظی نشوید.

پیشبرد جلسه

من معمولا این جلسات را با مرور آنچه که در گذشته اتفاق افتاده شروع می‌کنم. یعنی گفتگوهای کلیدی قبل، جلسات بازخوردی که در گذشته برگزار شده و انتظاراتی که تعریف شده را مرور می‌کنم. در مرور هر مرحله دوباره یادآوری می‌کنم که چه انتظاری داشته‌ام و چطور آن انتظارات برآورده نشده است. معمولا به‌تکرار جلسات و گفتگوهای کیلدی که با فرد داشته‌ام اشاره می‌کنم و حتی جملات مهمی که در مقاطع زمانی به او گفته بودم را یادآوری می‌کنم.

بعد از مرور توضیح می‌دهم که بنا به دلایلی که توضیح داده‌ام امکان همکاری میسر نخواهد بود و مجبور هستیم از هم خداحافظی کنیم. توضیح می‌دهم که این اتفاق قطعا ناراحت کننده است و توضیح می‌دهم که ممکنه این قطع همکاری فرصتی باشه برای این‌که تو بتونی در مسیر تازه‌ای پیش‌بری یا در موقعیت‌های جدید راهت رو ادامه بدی.

در صورتی‌که متوجه بشم فرد پذیرای حرف‌های من بوده و خودش هم عملکرد نامناسب خودش را تایید می‌کند به او می‌گویم که به‌نظر من اگر به چه نکاتی توجه کنی می‌توانی در آینده موفق باشی. اگر فرد پذیر نباشد و خشمگین شده باشد جلسه را وقتی که گفتم امکان ادامه‌ی همکاری نداریم تمام می‌کنم و وارد گفتگوی حاشیه‌ای نمی‌شوم.

شکی نیست که فردی که این خبر را می‌شنود سعی می‌کند توضیح بدهد که چرا انتظارات برآورده نشده و برای این موضوع دلایلی خواهد داشت. اما باید به این نکته توجه کرد که گفتگو درباره‌ی دلایل مربوط به این جلسه نیست و باید در جلسات بازخورد درباره‌ی آنها صحبت می‌شده. شاید کمی این رویکرد سفت و سخت به‌نظر برسد اما همانطور که گفتم بهتر است شما قبل از ورود به این جلسه تصمیم قطعی خود را گرفته باشید. باز هم به تجربه دیده‌ام که افرادی که معمولا عملکرد مورد انتظار را ندارند برای انجام نشدن کارها بهانه‌ها و توجیهات زیادی دارند. در جلسه‌ی خداحافظی عملا فرصتی برای شنیدن دلایل و فرصت‌ها وجود ندارد. (من این جمله را با این پیش‌فرض می‌نویسم که شما قبلا جلسات بازخورد را برگزار کرده‌اید.)

نقش آدم خوب را بازی نکنید

در این جلسه سعی نکنید نقش آدم خوب را بازی کنید. مسئولیت این گفتگو تمام و کمال با شما است. بعضی وقت‌ها دیده‌ام که مدیرانی این تصمیم را به‌گردن مدیر بالادست خود می‌اندازند. این کار در واقع نشان می‌دهد که شما به‌عنوان مدیر ضعیف عمل‌ کرده‌اید و صرفا نقش یک بازگو کننده‌ی تصمیم را بازی می‌کنید. چه بخواهید و چه نخواهید در چنین جلسه‌ای شما آدم بده خواهید بود بنابراین سعی نکنید که نقش آدم خوب را بازی کنید چون قطعا باعث می‌شود حرف‌هایی بشنوید که خوشایند خود شما هم نخواهد بود و ضمن این‌که با این رویکرد طرف مقابل را هم بیشتر دچار ابهام می‌کنید و باعث می‌شوید او خشمگین‌تر بشود. مثلا این گفتگو: « من دلم نمی‌خواست این اتفاق بیافته اما دست من هم بسته است.» یا « از بالا دستور دادن. من هم کاری نمی‌تونم بکنم.» و … این گفتگو قطعا اشتباه مهلک است.

مدت جلسه

مدت این گفتگو بهتر است چیزی بین بیست تا سی دقیقه طول بکشد. مدت بیشتر یعنی وارد گفتگوهای حاشیه‌ای شدن. در واقع این جلسه همانطور که قبلا هم گفتم، جلسه‌ی گفتگو نیست بلکه جلسه‌ی اعلام یک تصمیم است. بنابراین شما (تاکید می‌کنم در صورتی‌که از درستی تصمیم خود آگاه هستید) زمان زیادی برای توضیح جزییات نیاز ندارید و بهتر است اصل موضوع را مطرح کنید و در نهایت فرد را از تصمیم مطلع کنید.

حق انتخاب

به‌هیچ عنوان به فرد مورد نظر نگویید که از فردا نباید سر کار بیایی. به او حق انتخاب بدهید. مثلا در پایان سال که باعث می‌شود فرد در فروردین ماه دچار مشکل مالی بشود این حق انتخاب را بدهید که هم بتواند با انتخاب خودش تا پایان سال همکاری کند یا مثلا تا پایان فروردین یا اردیبهشت و قرارداد او را یک‌ماهه یا دوماهه تمدید کنید. در هر صورت این تصمیمی است که شما گرفته‌اید و باید این فرجه را به همکارتان بدهید که بتواند برای ورود به کار جدید خودش را آماده کند.

اطلاع به دیگر اعضای تیم

بعد از این‌که جلسه‌ی خداحافظی را برگزار کردید، بهتر است با دیگر همکارانتان جلسه‌ی انفرادی بگذارید و در آن جلسه توضیح بدهید که آن شخص به چه دلایلی از تیم شما جدا خواهد شد. در همین جلسه مهم است که یادآوری کنید که انتظار رفتاری و عمل‌کردی چگونه است و صرفا بگویید که این انتظار برآورده نشده و تصمیم من این است که همکاری‌مان را با او ادامه ندهیم. به‌هیچ عنوان پشت سر فردی که با او قطع همکاری کرده‌اید حرف نزنید و از او بدگویی نکنید و حتی نیازی نیست وارد جزییات بشوید.

به همکارانی که در تیم هستند توضیح بدهید که شنیدن این خبر قطعا ناراحت کننده است و باید او را درک کنیم که در مدتی که در شرکت هست ممکن است عصبانی باشد یا حرفی بزند یا رفتاری کند که به‌نظر ما ناخوشایند باشد و تاکید کنید که اگر چنین اتفاقی بیافتد او خق دارد چون ناراحت است. با این کار در واقع شما به دیگر همکاران می‌گویید که وارد تنش با او نشوند به‌خصوص که اگر وجود تنش در تیم بین فردی که خارج می‌شود و دیگر اعضا سابقه داشته باشد.

 

جمع‌بندی

برای این‌که بتوانید خیلی شفاف با یک نفر خداحافظی کنید، نیاز است تا برای فرد اهداف شفافی تعریف شده باشد و جلسات بازخورد به‌شکل منظم برگزار شده باشد.

برگزاری جلسه‌ی خداحافظی به‌معنی این است که تصمیم شما قطعی است و در خاطر داشته باشید که این جلسه، جلسه‌ی مذاکره و گفتگو و بررسی چرایی‌ها و چگونگی‌ها نیست.

خروج در زمان درست و با شرایط درست می‌تواند به خود فرد و تیم کمک کند.

 

پی‌نوشت: ممکن است کسانی که سابقه‌ی مدیریتی ندارند این مطلب را مطالعه کنند و به‌نظرشان این کار کاری خشن و به‌دور از انسانیت و خارج از اخلاق باشد. واقعیت اینه که وقتی شما مدیر یک تیم باشید باید کاری کنید که تیم شما عملکرد مطلوب داشته باشه و دقیقا مثل یک تیم فوتبال، برای قهرمانی همه‌ی بازیکنان باید عملکرد خوب داشته باشند. در این شرایط همه خوشحال خواهند بود.

بعضی وقت‌ها ما با دلسوزی‌های اشتباه خودمان باعث می‌شویم که زمینه‌ی بروز ناراحتی‌ها بیشتر شود. این موضوع صرفا در کار نیست که در زندگی شخصی هم اثرش نمایان می‌شود. وقتی درباره‌ی دغدغه‌ها گفتگو نکنیم یا یک رابطه‌ی اشتباه را تعیین تکلیف نکنیم، بعد از گذشت مدتی متوجه می‌شویم که مدت‌ها قبل می‌شد مثلا یک خداحافظی محترمانه داشت اما حالا اتفاق‌های بدتری افتاده که می‌شد زودتر جلوی آن را گرفت.

خطا کردن طبیعیه و همه‌‌ی ما خاطرات زیادی از اشتباهاتی که مرتکب شده‌ایم داریم. همه‌ی ما هم طعم مواخذه شدن به‌خاطر اشتباهات را چشیده‌ایم.

از طرفی دیگر برای همه ما اتفاق می‌افته که با کسی درباره‌ی اشتباهی که کرده یا چالشی که باهاش روبرو شده صحبت کنیم. یعنی در جایگاه منتقد قرار بگیریم و بخواهیم که نظرمان را درباره‌ی خطای فرد اعلام کنیم. در این شرایط معمولا این پتانسیل وجود دارد که طرف مقابل چیزی که می‌شنود مجموعه‌ای از انتقادها باشد و دست آخر هم احساس کند که برچسب‌هایی به او خورده و مشکلی از او حل نمی‌شود و صرفا او ناراحت‌تر شده.

ما در چنین گفتگوهایی معمولا به‌طرف مقابل می‌گوییم: مشکل تو اینه که….

با این گفتگو یک برچسب به‌طرف مقابل می‌زنیم و او را درگیر مشکل‌اش می‌کنیم. این نکته را باید در نظر بگیریم که کمک به حل کردن مشکل یک نفر با پررنگ کردن مشکلش دو موضوع متفاوت است. این نوع از گفتگو باعث می‌شه که طرف مقابل احساس خوبی نداشته باشه و حتی با اون برچسب شروع کنه به زندگی کردن و همه‌جا بگه مشکل من اینه که… و مشکلش حل نشه.

کمک به حل مشکل یک طرف می‌تونه شامل اعلام و پررنگ کردن مشکل نباشه و به‌جاش می‌تونیم رویکری داشته باشیم که به‌فرد پیشنهاد بدیم اگر چه کارهایی را انجام بدهد می‌تواند به چه نتایج متفاوتی از امروز برسد.

بنابراین در گفتگوی با طرف مقابل می‌توانیم اینگونه صحبت کنیم:

«به‌نظرم کاری که می‌تونی انجام بدی اینه که… نظر خودت چیه؟ خودت چطور فکر می‌کنی؟»

بررسی چرایی رخ‌ دادن یک مشکل الزاما به حل مشکل کمک نمی‌کند. برای حل مشکلات نیاز است روی آن‌چیزی که باید اتفاق بیافتد متمرکز شد.

با این نوع گفتگو هم به‌طرف برچسب نزدیم، هم کمکش کردیم به مسئله‌ی خودش فکر کنه و هم حق انتخاب بهش دادیم. باید به این نکته توجه کرد که هر فرد مسئول حل چالش‌های خودش است و اگر او مسئولیت حل چالش را برعهده نگیرد عملا به نتیجه‌ای هم نخواهد رسید. ما در فرآیند کوچینگ سعی می‌کنیم به کسی راه‌کار ارائه ندهیم و در صورتی‌که راه‌کاری هم به‌ذهنمان می‌رسد آن را به‌عنوان یک پیشنهاد مطرح کنیم و از خود فرد بپرسیم که نظرش درباره‌ی پیشنهادی که شنیده چیست. اگر در گفتگو به یک نفر برچسب بزنیم، به او برای حل مشکل‌اش کمک نکرده‌ایم و صرفا مشکل او را بزرگ‌تر کرده‌ایم. اگر هم به او بگوییم که دقیقا چه کاری باید انجام بدهد، ممکن است فرد همان کار را انجام بدهد و به‌نتیجه نرسد و طبیعتا بعد از شکست ما را مقصر خواهد دانست. یعنی با این رویکرد نه‌تنها به او کمک نکرده‌ایم که باعث شده‌ایم دغدغه‌ای به دغدغه‌هایش اضافه شود.

فرقی نمی‌کند که محیط گفتگو خانواده باشد یا محیط کار. این شیوه کمک می‌کند که همدلی افزایش پیدا کند و در عین حال افراد دغدغه‌ی حل چالش را بیشتر داشته باشند و سعی کنند به قدم‌هایی که باید بردارند فکر کنند.

نوبت شما

آیا در این زمینه تجربه‌ای دارید؟ در چه شرایطی توانسته‌اید به دیگران کمک کنید که مشکلات خود را حل کنند؟ چه نکاتی را رعایت کرده‌اید؟

در دو سال گذشته، برای تماس‌های سازمانی که از من درخواست برگزاری دوره‌ی آموزشی دارند یک پاسخ ثابت داشته‌ام: کارگاه برگزار نمی‌کنم!

شاید در ابتد این جواب سرسختانه و برخلاف عرف مشتری‌مداری به‌نظر برسد. اما همیشه برای این‌که کار درست را انجام بدهی نیاز است که عمیق‌تر کار کنی. مدت‌های زیادی است که همه می‌دانیم برگزاری یک کارگاه کوتاه مدت در یک سازمان کاری از پیش نمی‌برد و اثرش در بهترین حالت تا یکی دو هفته بعد از برگزاری کارگاه باقی می‌ماند. اما کماکان درخواست این نوع کار از سمت سازمان‌ها بالاست.

ماجرای سازمانی که می‌خواست خلاق‌تر باشد!

چند وقت پیش تماسی از یکی از شرکت‌های خصوصی بزرگ داشتم و از من خواستند که دوره‌ی خلاقیت برگزار کنم. جدا از این‌که برگزاری دوره‌ی خلاقیت در حوزه‌ی تخصص من نیست، کنجکاو بودم که بدانم چطور یک سازمان تصمیم گرفته برای مدیران ارشدش دوره‌ی خلاقیت برگزار کند. به شخص تماس‌گیرنده توضیح دادم که دوره‌ی خلاقیت برگزار نمی‌کنم و در این زمینه‌ی نمی‌تونم کمکی کنم و با پرسش بعدی روبرو شدم:

«می‌شه سرفصل دوره‌هایی که برگزار می‌‌کنید رو برام بفرستید که ببینیم چطور می‌تونیم با شما همکاری کنیم؟»

مجدد توضیح دادم که: «من اساسا تک‌دوره برگزار نمی‌کنم و کارم کوچینگ هست. در سطح یک سازمان موضوع‌هایی که نیاز به تغییر دارند مثل مباحث فرهنگی یا رفتاری یا شیوه‌ی مدیریت یا همدل شدن و … را با کمک خود شما شناسایی می‌کنم و کار من اینه که افراد رو روی هدفی که انتخاب کردند متمرکز نگه دارم تا به نتیجه برسند.»

گفتگو پیش‌رفت و قرار شد جلسه‌ای با مدیرمنابع انسانی سازمان مورد نظر داشته باشیم. روز جلسه مدیر منابع‌انسانی مجدد در مورد خلاقیت و برگزاری دوره‌ صحبت کرد. ازش پرسیدم:

«تمرکز شما روی موضوع خلاقیت برام جالبه. فرض کنید که مدیران شما دوره‌ی خلاقیت رو گذرونده‌اند و خلاقیتشون به میزان قابل توجهی افزایش پیدا کرده. در این صورت چه کاری رو متفاوت از امروز انجام می‌دهند؟»

مدیر پاسخ داد:

«جزو شرح شغل و شرح وظیفه‌ی مدیران ما این نکته وجود داره که باید ایده‌های کسب و کاری رو شناسایی کنند و واحدهای تجاری کوچک ایجاد کنند. به همین دلیل به خلاقیت نیاز دارند تا بتونند ایده‌های جدید داشته باشند.»

در یک سازمان، مسائلی که باید حل شوند همان چیزی نیستند که به‌نظر می‌رسند.

مجدد پرسیدم:

«و چه چیزی باعث می‌شه که الان این کار رو انجام ندن؟»

مدیر پاسخ داد:

«این موضوع در اولویتشون نیست. وقت‌کافی برای این مسئله صرف نمی‌کنند.»

و دوباره پرسیدم:

«چطور برگزاری یک دوره‌ی خلاقیت می‌تونه بهشون کمک کنه که وقت بیشتری برای این موضوع بگذارند؟ خیلی وقت‌ها مسئله اونی نیست که به چشم میاد و اگر قراره که مدیران شما واحدهای تجاری ایجاد کنند باید کمکشون کنیم که شیوه‌ی فکر کردنشون درباره‌ی کار رو تغییر بدن تا این‌که بهشون خلاقیت آموزش بدیم.»

طبیعتا این جلسه به سرانجامی نرسید.

کوچینگ و تحول مثبت

یک ارزیابی دو طرفه

معمولا در رابطه‌ی کارفرما و پیمانکار، این کارفرما است که از پیمانکار یا مشاور ارزیابی به‌عمل میاورد و تصمیم می‌گیرد که با او کار کند یا نه. اما از یک‌جایی به بعد متوجه شدم که این ارزیابی از سمت من به‌عنوان مشاور، کوچ، مدرس یا هرچیزی که اسمش باشد هم مهم است. متوجه شدم که گفتن «نه» به برخی پروژه‌ها ارزش بیشتری از انجام کار دارد. اعتبار کار کوچینگ با نتایجی که حاصل می‌شود ساخته می‌شود و اگر وارد پروژه‌ای بشوی که به نتیجه‌ای نرسی، طبیعتا تو به‌عنوان کوچ شکست خورده‌ای.

برگزاری تک‌ کارگاه‌ها و دوره‌ها از جنس احساس‌های لحظه‌ای است. اگر کارت را خیلی حرفه‌ای انجام بدهی همه همیشه می‌گویند چه کارگاه یا دوره‌ی خوبی اما نمی‌دونم از این موارد در کارم چطور استفاده کنم!. تئوری‌های جالبی را توضیح دادی که نمی‌دانستم. اما این‌ها در تئوری قشنگه!.

به‌همین دلیل از مدتی قبل تصمیم گرفتم شیوه‌ی کارم با مشتریان رو تغییر بدم. وارد بازی برگزاری تک کارگاه نمی‌شم و اگر ارزیابی داشته باشم که سازمان آمادگی پذیرش خدمات کوچینگ را ندارد، به سمت عقد قرارداد حرکت نمی‌کنم.

تغییر رفتار و فرهنگ با تغییر گفتگوها و روایت‌های افراد در سازمان اتفاق می‌افتد. معمولا شناسایی کلمات کلیدی و تکراری یک سازمان، شیوه‌ی تفکر اعضای آن سازمان را مشخص می‌کند.

چیزی که باعث تغییر رفتار یا یادگیری در سازمان می‌شود کمک به درک گفتگوهای فعلی و حمایت برای تغییر آنهاست. یعنی در ورود به یک سازمان ابتدا باید روایت‌های افراد از آن سازمان را شنید و بعد کمک کرد که روایت‌های تازه بسازند. این موضوع با دوره‌ی آموزشی اتفاق نمی‌افتد بلکه با ورود به لایه‌های زیرین یک سازمان ممکن است. باید پای صحبت مدیران و افراد مختلف نشست، با آنها گپ زد، اعتماد‌سازی کرد و بعد روند فکر و تصمیم‌گیری‌شان را به خودشان نشان داد و پرسید اتفاقی که باید در سازمان شما بیافتد چیست؟ شکل ایده‌ال‌تر سازمان شما چگونه است؟ چه‌کاری برای رسیدن به این ایده‌آل باید انجام داد؟ چه رفتاری در شما و تیم مدیریتی باید تغییر کند؟ به چه چیزهایی باید بیشتر توجه کنید؟ و …

نتایج کوچینگ سازمانی معمولا در کوتاه مدت پدیدار نمی‌شوند. گاهی باید ۶ ماه کار کرد تا نتایج کم‌کم خودشان را نشان بدهند. اما وقتی تغییرات اتفاق بیافتند، چون خود افراد آن سازمان روند تغییر را انتخاب و ایجاد کرده‌اند، نتایج پایدار می‌مانند. این اتفاقی است که در برگزاری دوره‌های آموزشی رخ نمی‌دهند.

آیا این صحبت‌ها به این معنی است که برگزاری دوره‌ی آموزشی در سازمان اشتباه است؟

به هیچ‌عنوان! آموزش دادن همیشه لازم است. مسئله‌ای که در سازمان‌ها وجود دارد این است که آموزش باید در زمان درست و برای حل مسئله‌ای شفاف اتفاق بیافتد. در غیر این‌صورت به‌نتیجه‌ای نمی‌رسد.

در برخی پروژه‌هایی که داشته‌ام، آموزش هم همراه فرآیند کوچینگ شده و نکته‌‌ی مهمش این بوده که با خود مدیران یا افرادی که در فرآیند کوچینگ حضور داشته‌اند به این نتیجه رسیده‌ایم که باید درباره‌ی موضوعی خاص آموزش هم وجود داشته باشد. در این شرایط آموزش مثل یک حلقه در زنجیری بزرگ‌تر در جای درست خودش وجود دارد و قبل و بعد یک مسئله را به‌خوبی به‌هم وصل می‌کند.

کوچینگ و تحول مثبت

چگونه در سازمان‌مان برای آموزش یا بهتر است بگوییم برای ایجاد تحول مثبت تصمیم بگیریم؟

برگزاری یک دوره‌ی آموزشی بدون شک برخواسته از نیازی است که در آن سازمان احساس شده. اما همانطور که بالاتر توضیح دادم در بسیاری از مواقع چیزی که باید در سازمان حل بشود با چیزی که به‌نظر می‌رسد صورت مسئله است، تفاوت دارد.

اگر قصد دارید در سازمان خود برای برگزاری دوره‌ی آموزشی تصمیم بگیرید پرسش‌های زیر که در بالا هم به آنها اشاره کردم می‌تواند کمک کند:

اگر شرکت‌کنندگان در دوره‌ی آموزشی، موضوع مورد نظر (خلاقیت، رهبری، رفتار سازمانی و …) را به‌خوبی یاد بگیریند، چه کاری را متفاوت از امروز انجام می‌دهند؟

به چه نتایج متفاوتی از امروز می‌رسند؟

همین حالا چه مواردی باعث می‌شود که آنها به نتایج مورد انتظار نرسند؟

پاسخ این پرسش‌ها را با صورت مسئله‌ی اولیه‌ی خود مقایسه کنید. اگر پاسخ‌ها یکی بود یعنی شما مسئله‌ی درست را انتخاب کرده‌اید. در غیر این صورت پاسخ شما به پرسش آخر به این معنی است که باید به صورت مسئله‌ی تازه‌ای توجه کنید.

اگر آموزش مورد نظر شما از جنس مهارت است بنابراین باید دوره‌ی آموزشی برگزار کنید. اما اگر پاسخ شما به پرسش آخر این است که تغییری در رفتار و شیوه‌ی تفکر باید اتفاق بیافتد، شما باید از خدمات کوچینگ استفاده کنید و آموزش در طول مسیر می‌تواند همراه این فرآیند شود.

نوبت شما

بهترین دوره‌‌های آموزشی که توسط سازمان شما برگزار شده چه دوره‌هایی بوده‌اند؟ چه ویژگی از آن دوره برای شما اثرگذار بوده و باعث ایجاد تغییر در شما یا تیم‌تان شده؟

 

پی‌نوشت (۱): تصویر بالا مربوط به دورهمی پایان سال شرکت‌کنندگان شناخت‌توانایی‌ها در سال ۹۴ است که احسان بهلولی در حال اجرای یک بازی گروهی است.

پی‌نوشت (۲): هرکسی در طول روزهایی که می‌گذرونه، روایت‌های جالبی برای تعریف کردن داره!