تفکر انتقادی و نتایج آن

شکی نیست که ترس‌ها و قدرت کشف تهدیدها توسط انسان باعث بقای او بر روی کره زمین شده است. در طول هزاران سال ساختار مغر ما به‌شکلی در آمده که بخوبی می‌تواند مشکلات و تهدیدها را شناسایی کند و راه‌کارهایی را برای از بین بردن ترس‌ها و تهدید‌ها اتخاذ نماید. این نوع نگرش بعدها که مکاتب فکری پدید آمدند به‌عنوان یک سبک فکری آموزش داده شد. سقراط با این موضوع روبرو بود که ممکن است افرادی به‌لحاظ اجتماعی بلندپایه باشند اما مقام دلیلی بر عمق دانش آنها نخواهد بود. بنابراین سبکی از پرسش را پایه‌گذاری کرد که دانش فرد روبرو را به‌چالش می‌کشید. سقراط در رویکرد خود توجه ویژه‌ای به استفاده از برهان و دلیل برای اثبات موضوع مطروحه داشت و بر منطق تاکید زیادی می‌کرد. سقراط در تفکری که پایه‌ریزی کرد تاکید داشت که هم باید به چرایی مسئله توجه کرد و هم به چگونگی آن. در واقع باید پرسید که چرا یک موضوع طرح شده یا اقدامی انجام شده و در عین حال به چگونگی موضوع و اقدام هم باید پرداخت. این نوع پرسش‌گری به پرسش‌های سقراطی مشهور شد و پایه‌ی تفکر انتقادی را شکل داد.

هر چقدر که از ۲۵۰۰ سال پیش که سقراط تفکر انتقادی را پایه‌ریزی کرده به سمت امروز می‌آییم درمیابیم که سال‌های زیادی ما درگیر این نوع پرسش و گفتگو بوده‌ایم. به‌چالش کشیدن و به‌اثبات رساندن. بسیاری از مجادلات دنیا برمبنای همین نوع گفتگو پیش رفته و ما در طول سالیان آموخته‌ایم که یا تلاش می‌کنیم بیاموزیم که چگونه نقد کنیم٬ چگونه نقدپذیر باشیم٬ به چه نقدهایی توجه کنیم و از چه نقدهایی عبور کنیم.

اما باید کمی با خودمان روراست باشیم. به‌نظر می‌رسد این نوع تفکر ما را نسبت به محیط اطرافمان بدبین کرده و باعث شده تا در هر اتفاق و موضوعی به‌دنبال مشکلات آن بگردیم. تفکر انتقادی در شکل کلاسیک آن که همان به چالش کشیدن است وقتی طرح می‌شود طرف دیگر را یعنی آنکه مورد نقد قرار گرفته است را دعوت به دفاع می‌کند و دفاع همیشه هیبت و شکل پذیرنده‌ای ندارد که در بیشتر مواقع رویی خشن دارد. در واقع اتفاقی که در مغز ما می‌افتد این است که پیام تهدید به آن وارد می‌شود و مغز باید واکنشی تدافعی نمایش دهد. بنابراین دستور ترشح هرمون‌های لازم صادر می‌شود و واکنش‌ها آغاز می‌گردند.

در این تنوع فکر باید به جنبه‌ی دیگری هم توجه کرد. تفکر انتقادی الزاما باعث پیشرفت یک سیستم نمی‌شود بلکه یک سیستم را در وضعیت زنده نگه می‌دارد. قبل از این‌که در این زمینه چند مثال بزنم اشاره می‌کنم به یکی از برجسته‌ترین تحقیقات انجام شده در حوزه‌ی روانشناسی مثبت‌نگر با عنوان Broaden and Build که توسط باربارا فردریکسون و همکارانش انجام شده.

فردریسکون در تحقیقات آزمایشگاهی خود به گروه‌‌های مختلف شرکت‌کنندگان فیلم‌هایی را نمایش داد که باعث شکل‌گیری احساس‌های مثبت مثل شعف و شادی یا احساس‌های منفی مثل غم و ترس در آنها شد و گروهی هم فیلم‌های را دیدند که احساس خاصی در بیننده ایجاد نکرد. گروهی که در آنها احساس‌های مثبت شکل گرفته در مقایسه با دو گروه دیگر خلاقیت بیشتری از خود نشان داده‌اند و درک بهترین نسبت به شرایط آینده داشته‌اند.

در همین تحقیق نشان داده می‌شود که اگر انسان قرار است برای بقا زندگی کند به ترس‌ها و شناسایی ریسک‌ها و تهدیدها نیاز دارد. اما اگر قرار است به شرایطی فراتر از آنچه که بوده برود و بتواند رضایت بیشتر را در زندگی درک کند یا موقعیتی بهتر از آنچه تجربه کرده را بسازد نیاز به تجربه‌ی احساس‌های مثبت دارد.

با اشاره به این تحقیق برگردیم به موضوع تفکر انتقادی. در تفکر انتقادی همانطور که اشاره کردم نوع پرسش‌ها باعث شکل‌گیری احساس‌های منفی می‌شود. به‌همین دلیل با اینکه همیشه گفته می‌شود که نقد باید سازنده باشد٬ اما در عمل معمولا نقد سازنده تبدیل می‌شود به یک مفهوم شکست خورده. حتی گفتگویی که برپایه نقد صرف است ادامه‌ دادنش بسیار سخت و نفس‌گیر می‌شود چراکه با فرض حرفه‌ای بودن افراد در مذاکره‌ی نقادانه‌ی خود٬ آنها نیاز دارند تا هرلحظه تفکیکی بین احساسات شخصی و روند منطقی تفکر خود قائل شوند که کار بسیار مشکلی است.

اکنون به چند مثال زیر توجه کنید:

یک ماشین خراب شده و نیاز داریم تا پبرسیم چرا خراب شده و وقتی خراب شد چه اتفاقی افتاد؟ این نوع پرسش‌گری سقراطی به ما کمک می‌کند تا دلایل خرابی ماشین را کشف کنیم و عامل خرابی را مرتفع نماییم تا ماشین به عملکرد مطلوب خود برسد. اما تعمیر ماشین هرگز به افزایش کیفیت کارکرد آن نمی‌رسد. مثلا اگر قرار است موتور این ماشین با ظرفیت بیشتری کار کند٬ پاسخ پرسش‌های مذکور ما را به نتیجه مطلوب نمی‌رساند.

در یک سازمان ممکن است ارتباط بین اعضا دچار چالش شود. معمولا در این شرایط مشاوران دنبال علل بروز این چالش‌ها می‌گردند و سعی می‌کنند با رویکرد شناسایی ریشه‌های مسئله و از بین بردن ریشه‌ها ارتباطات را به وضعیت پایدار برگردانند. در این شرایط معمولا پرسیده می‌شود چرا ارتباطات دچار مشکل شده؟ از چه زمانی این مسئله شروع شده؟ چه کسانی بیشترین نقش را داشته‌اند؟ و …

مجدد این نوع پرسش‌گری در صورت رسیدن به پاسخ‌ها باعث می‌شود در بهترین حالت کیفیت ارتباطات سازمان به وضعیت نرمال خود برگردد و فراتر از نرمال نخواهد رفت البته باید در نظر داشت که پاسخ‌دادن به چنین پرسش‌هایی دست آخر فرد یا افرادی را در مخدوش کردن ارتباطات مقصر می‌داند و مسئله اصلی نه‌تنها حل نمی‌شود که به انحراف می‌رود.

در همان سازمان فردی عملکرد مورد انتظار را ندارد. مدیر شروع می‌کند به نقد کردن او که تو عملکرد مورد انتظار را نداشته‌ای و ایرادهای کار را برای او می‌شمارد. احساسات منفی شکل‌ می‌گیرند و فرد شنونده در صدد دفاع برمی‌آید. در صورت تکرار این فیدبک‌های منفی او امیدش را از کار کردن از دست می‌دهد و دچار استعفای روحی می‌شود.

در یک جامعه وقتی شروع می‌کنیم به نقد یک تفکر یا گروهی خاص٬ آنها در صدد دفاع برمی‌آیند و شروع می‌کنند به اثبات حقانیت خود. کم‌کم ما به‌عنوان منتقد برای این‌که ادعای خود را ثابت کنیم می‌گردیم به‌دنیال شواهدی که نشان می‌دهد آن تفکر یا گروه دچار نقص است. بنابراین بعد از مدتی متوجه می‌شویم که هدف چیز دیگری بوده و مسیری که فته‌ایم ما را به جای دیگری کشانده.

ساخت گرایی اجتماعی

در تئوری ساخت گرایی اجتماعی این موضوع مورد بحث قرار می‌گیرد که واقعیت ساخته‌ی گفتگوهای افراد و گروه‌هاست و ما با کلمات‌مان واقعیت یک موضوع را می‌سازیم. برای این‌که این موضوع را ساده‌تر درک کنیم به مثال زیر توجه کنید:

علی درباره‌ی حمید صحبت می‌کند و شروع می‌کند مجموعه‌ی خطاها و اشتباه‌های حمید را شمردن. علی توضیح می‌دهد که حمید چه اخلاق‌های منفی دارد و چه رفتارهایی داشته. بعد از گفتگوی سی دقیقه‌ای تصویری که شما از حمید خواهید داشت چگونه است؟

محمد درباره‌ی حمید صحبت می‌کند و توضیح می‌دهد که حمید چه ویژگی‌های مثبتی دارد و چه اقدامات خوبی در زندگی‌اش انجام داده. از نظر محمد حمید انسان مهربانی است و مثل هر انسان دیگری می‌تواند خطا کند. بعد از شنیدن روایات محمد درباره حمید٬ تصویری که از او دارید چگونه است؟

پرسش بعدی این است که اصولا کدام روایت می‌تواند صحیح یا واقعی باشد؟ در نهایت حمید انسانی خطاکار است یا انسانی مهربان؟

براساس تئوری ساخت‌گرایی اجتماعی٬ در هر موقعیت روایتی که از حمید شده واقعیت او را شکل داده و رفتار در قبال حمید براساس آن واقعیت تعریف می‌شود. شنونده‌ای که روایت علی را شنیده با پیش‌فرض‌های ذهنی منفی و شنونده‌ی روایت محمد با پیش‌فرض‌های ذهنی مثبت با حمید روبرو می‌شوند و هرکدام اقدام و رفتار متناسب با آن پیش‌فرض‌ها را خواهند داشت.

وقتی صحبت از نقد می‌شود باید به پیش‌فرض‌های ذهنی توجه کرد. در اغلب مواقع پیش‌فرض‌های ذهنی در تفکر انتقادی از جنس روایت محمد درباره‌ی حمید است. به همین دلیل کسی که مورد نقد قرار می‌گیرد پیام آن پیش‌فرض‌ها را دریافت می‌کند. در واقع نوع پرسش‌ها در تفکر انتقادی باعث می‌شود تا واقعیت مسئله برپایه خرابی و وجود مشکل تعریف شود.

وقتی در یک سیستم زنده (فرد٬ سازمان یا جامعه) واقعیت‌های آن مدام برمبنای ایراد و اشکال تعریف شود٬ مطابق تحقیق باربارا فردریسکون٬ قدرت حل مسئله به‌دلیل کاهش سطح خلاقیت پایین می‌آید و آن سیستم برای تعالی خود نمی‌تواند قدم بردارد بلکه برای بقای خود تلاش خواهد کرد.

تفکر امکان محور و فراتر از خوب بودن

بخشی از ویژگی‌های ذاتی انسان‌ها منوط می‌شود به انگیزه پیشرفت و به تعالی رسیدن. سیستمی که همواره در سطح عملکرد نرمال خود بماند بعد از مدتی دچار کرختی می‌شود. بنابراین برای این‌که بتوان به سطحی فراتر از آنچه که تغریف شده رفت باید نگاهی متفاوت به مسائل داشت. همانطور که اینشتین در جمله‌ی معروف خود می‌گوید:

مسائلی که به‌دلیل سطح تفکر فعلی ما ایجاد شده‌اند با همان سطح تفکر قابل حل نیستند.

بازگردیم به مثال‌هایی که قبلا زده شد. فرض کنید ماشینی دچار اختلال شده. اما ما می‌خواهیم نه‌تنها ماشین به عملکرد نرمال خود برسد بلکه با بهره‌وری بیشتری هم کار کند. بنابراین این‌بار می‌توانیم بپرسیم: فرض کنیم که ماشین با بهره‌وری بیشتری کار کند. ماشین چگونه کار کند یعنی بهره‌وری بیشتری داریم؟ چه اتفاقی بیافتد می‌فهمیم ماشیم بهره‌‌ورتر است. در این شرایط نه‌‌تنها به حل مسئله‌ی ماشین فکر کرده‌ایم که به عملکرد بهتر آن هم اندیشیده‌ایم.

در مورد سازمانی که ارتباطاتش دچار چالش شده بجای طرح پرسش چه چیزی باعث بروز مشکل می‌شود می‌توانیم از تمام اعضای درگیر در آن روابط بپرسیم اگر ارتباط‌ها بسیار خوب باشد آنوقت سازمان چگونه عمل می‌کند و به چه نتایجی دست پیدا می‌کند؟ پاسخ این پرسش سازمان را به نتایج جدیدی خواهد رساند.

در مورد فردی که عملکرد مطوب نداشته اگر بپرسیم زمان‌هایی که عملکرد مطوب داشته‌ای چه شرایطی حاکم بوده و چگونه به موفقیت رسیده‌ای؟ چگونه می‌توانی امروز مشابه زمان‌های گذشته موفق باشی٬ فرد بیشتر به عوامل پیشرفت فکر می‌کند تا دفاع از کم‌کاری خود.

در یک جامعه اگر یک تفکر را بپذیریم و بپرسیم ارزشمندی‌های آن تفکر چیست و چه چیزهایی به آن اضافه شود می‌تواند ارزشمندتر شود آنگاه جنگی بین گروه‌ها شکل نخواهد گرفت یا مجادله‌ها راحت‌تر به نقطه‌ای فراتر از توافق می‌رسند.

تفکر امکان محور می‌گوید به‌جای اینکه در یک سیستم بگردیم و مشکلاتش را پیدا کنیم٬ بپرسیم که این سیستم چه ارزشمندی‌ها و قابلیت‌هایی داشته و اگر قرار باشد این سیستم عملکردی فراتر از نرمال خود داشته باشد چطور می‌تواند ارزشمندی‌های گذشته‌اش را دوباره زنده کند ایده‌‌آلی بر پایه ان بسازد؟

فرض کنید که شما امروز می‌خواهید برای مسیر شغلی خود تصمیمی تازه بگیرید. اگر به شکست‌های گذشته فکر کنید در نهایت شما تصمیمی خواهید گرفت و مسیری را انتخاب خواهید کرد که باعث می‌شود شکست‌های گذشته را تکرار نکنید. اما با رویکرد تفکر امکان محور شما می‌توانید به موفقیت‌های گذشته فکر کنید و مسیری را انتخاب کنید که شانس تکرار موفقیت‌های گذشته در ابعادی تازه را داشته باشید. نتیجه‌ای که از این دو نوع تفکر در زندگی خود می‌گیرید بسیار با یکدیگر متفاوت خواهند بود.

پیش‌فرض‌های تفکر امکان محور

در تفکر مسئله محور یا همان تفکر نقادانه معمولا پیش‌فرض این است که یک سیستم (فرد٬ سازمان یا جامعه) دچار مشکلی است که باید به آن پرداخته شود. اما در تفکر امکان‌محور پیش‌فرض‌ها متفاوت هستند:

در هر سیستم زنده می‌توان انتخاب کرد که چه چیزی را جستجو کرد. می‌توان به‌دنبال ارزشمندی‌ها گشت یا به‌دنبال نقص‌ها.

در هر سیستم زنده ارزشمندی وجود دارد که باعث زنده بودن آن سیستم می‌شود.

هر سیستم زنده به‌سمت تصویری که از آینده ساخته حرکت می‌کند.

هر سیستم زنده امید بیشتری برای تعالی دارد وقتی درمی‌یابد که در گذشته موفقیت‌هایی داشته است.

پرسش‌ها سمت و سوی حرکت یک سیستم زنده را شکل می‌دهند.

نتایج یک سیستم زنده وابسته است به واقعیتی که توسط اجزای آن ساخته می‌شود. در واقع دیالوگ‌های درون یک سیستم زنده واقعیت آن را می‌سازند. برای رسیدن به نتایج متفاوت باید گفتگوها را تغییر داد.

جمع‌بندی

اگر بخواهم جمع‌بندی از این نوشته داشته باشم باید بگویم که تفکر امکان محور در مقابل تفکر انتقادی نیست بلکه رویکردی است برای رسیدن به تعالی. اما اگر پاسخ‌هایی که در زندگی و کار دریافت می‌کنیم تاکنون خوشایندمان نبوده بهتر است ابتدا به پیش‌فرض‌های ذهنی‌مان رجوع کنیم و سپس به‌پرسش‌هایی که طرح می‌کنیم. در بسیاری از مواقع هدف از نقد یاختن یک چیز بهتر است اما همانطور که در تئوری ساخت‌گرایی اجتماعی توضیح دادم دیالوگ‌ها درباره‌ی یک موضوع واقعیت آن را می‌سازند و شانس رسیدن به تعالی با رویکرد نقادانه به‌دلیل نوع دیالوگی که در آن معمولا شکل‌ می‌گیرید بسیار مشکل است.

برای این‌که تفکر امکان محور و مبتنی بر ارزشمندی‌ها را بهتر درک کنید پیشنهاد می‌کنم که مدتی آن را تمرین کنید. این‌بار که تصمیم گرفتید موضوعی را نقد کنید قبل از طرح آن از خودتان بپرسید که اگر موضوع مورد نقد من به ایده‌آل خودش برسد چگونه خواهد شد؟ و من چه پرسشی را می‌توانم طرح کنم که موضوع نقد را به سمت ایده‌آلش هدایت کند.

به‌نظر می‌رسد روش‌های گذشته‌ی ما برای حل مسائل در دنیا باعث بروز مشکلاتی شده که امروز با آنها دست و پنجه نرم‌ می‌کنیم. از آلودگی و گرمایش زمین گرفته تا پدیدار شدن داعش و مهاجرت‌های اجباری و مسائل اقتصادی. مسائل امروز ما در دنیا ناشی از نوع نگرش و رویکرد حل مسائل ما بوده. شاید امروز زمانی است که باید نوع پرسش خود نسبت به مسائل دنیا را تغییر دهیم. به‌قول اینشتین مسائل امروزمان را باید با سطحی جدید از تفکر حل کنیم.

درباره بهترین رئیسی که تا به حال داشتهاید فکر کنید. او را چگونه توصیف میکنید؟ طبق تحقیقات انجام شده، مدیران خوب چنین ویژگیهایی دارند: مثبت، باهوش، الهامبخش، مهربان و مواردی از این دستدر ادامه قصد داریم به بررسی ۴ ویژگی مثبتی که داشتن آنها برای همه مدیران خوب و خلاق ضروری است، بپردازیم.

ادامه مطلب …

طی سال‌های اخیر، کوچینگ به یک سرمایه ‌گذاری مطمئن و قابل اعتماد برای سازمان‌ها تبدیل شده است. شاید شما هم بخواهید بدانید که کوچینگ چگونه برای شرکت‌های مختلف مفید خواهد بود. با ما همراه باشید.

ادامه مطلب …

در این مجموعه نوشته قصد دارم تجربه‌های کوچینگم با مدیران را بنویسم. جزییاتی که فکر می‌کنم هم برای مدیران موثر خواهد بود و هم برای افرادی که دوست دارند در کارشان حرفه‌ای‌تر باشند. قبل از شروع بد نیست تعریفی داشته باشیم از کوچینگ مدیران (کوچینگ اجرایی) یا Executive Coaching.

کوچینگ مدیران چیست و چرا مهم است؟

برای این‌که توضیح بدهم کوچینگ مدیران چیست، قصد ندارم از تعریف‌های کتابی استفاده کنم و سعی می‌کنم موضوع را ساده کنم. بصورت کلی هر کدام از ما فارغ از این‌که چه‌کاری انجام می‌دهیم، اگر بتوانیم در شرایطی خودمان، شیوه‌‌ی فکر کردن، رفتار و تصمیم‌گیری‌مان را در یک آینه ببینیم، بهتر متوجه می‌شویم که به چه سمتی در حال حرکت هستیم. یک Executive Coach کنار یک مدیر می‌ایستد و کمک می‌کند مدیر خودش را و شیوه‌ی تصمیم‌گیری و هدایت کردنش را بهتر ببیند و متوجه شود که اگر چگونه رفتار کند یا تصمیم بگیرد به چه نتایجی می‌رسد. از طرفی در هر سازمان برنامه‌ها و اهدافی وجود دارد که باید در بازه‌های زمانی مشخص به آنها رسید. بنابراین نقش یک کوچ علاوه بر تمرکز بر تغییر رفتار و آکاهی بر شیوه‌ی تصمیم‌گیری و … می‌تواند متمرکز نگه داشتن مدیر در مسیر اهداف سازمان باشد.

بنابراین یک کوچ اجرایی مثل دیگر رویکردهای کوچینگ، هدفش گفتن درست و غلط‌ها نیست بلکه هدف این است که مدیر آگاهیش را در روند مدیریتش افزایش دهد و بتواند علاوه بر توانمندی در کار، توانمندی و ظرفیت‌های خود در هدایت کسب و کار را افزایش دهد.

اهمیت تغییر رفتار

با مدیری کار می‌کردم که از ویژگی‌های رفتاری که در تیمش شکل گرفته بود ناراضی بود. با این‌که زمان زیادی را برای صحبت با پرسنل صرف کرده بود اما بعد از هر صحبت سطح انرژی تیم بالا بود اما بعد از مدت کوتاهی دوباره همه‌چیز به حال اولیه‌اش برمی‌گشت. همین موضوع باعث شده بود که مدیر احساس کند که حرفش شنیده نمی‌شود و گفتگوهایش بی‌اثر است و همین اتفاق هم باعث می‌شد که در هر گفتگو مدیر خشمگین‌تر شود و با عصبانیت با پرسنل صحبت کند. و طبیعی بود که پرسنل هم با دیدن این شیوه‌ی گفتگو ناراضی‌تر می‌شدند و در کل حال همه بد بود.

یکی از نیازهای شفاف مدیران تغییر رفتار اعضای تیم آنها است به‌شکلی که افراد بتوانند به‌نتایج پایدار و بهتر از گذشته دست پیدا کند.

در گفتگوهایی که با مدیران داشته‌ام همیشه تغییر رفتار اعضای تیم‌شان برای آنها یک‌نوع آرزو بوده. همیشه این گفتگو را از مدیران شنیده‌ام که اگر فلانی متوجه می‌شد… اگر فلانی می‌تونست در این شرایط خودش را کنترل کند… اگر فلانی می‌توانست غر نزد…. و مسئله‌های تغییر رفتار از دغدغه‌های جدی مدیران بوده. اغلب ما با آدم‌های بسیار توانمندی کار کرده‌ایم یا تعامل داشته‌ایم که رفتارهای آزاردهنده داشته‌اند. افرادی که در کار خود حرفه‌ای بوده‌اند، اما کار کردن با آنها شبیه نشستن در جهنم است. برای موفق شدن یک فرد یا تیم صرفا توجه به دانش تخصصی کار شرط لازم است اما شرط کافی نیست. افرادی که در یک تیم یا مجموعه نتوانند با هم گفتگو کنند، نتوانند یکدیگر را درک کنند و نتوانند در شرایط سخت خودشان را کنترل کنند محکوم به شکست هستند. گذران لحظات در چنین محیطی چیزی از یک عذاب کامل کم ندارد. اما با تغییر رفتارها، افراد و تیم‌ها می‌توانند به‌جای صرف انرژی خود برای مدیریت کردن حاشیه‌ها و سیاسی‌کاری‌ها، نیروی خود را بر روی کسب نتیجه متمرکز کنند.

اسپری داوری

با مدیری که اشاره کردم، صحبت می‌کردم و او کمی ناامید و بسیار عصبی از شرایط به‌وجود آمده بود. از دید خودش زمان زیادی برای کارکنانش گذاشته بود اما نتیجه کار آنطور که انتظار می‌رفت نبود.

بروز رفتارهای ناکارآمد در محیط کار معمولا تابع دو عامل است. یک عامل رفتار خود مدیر است که به‌عنوان الگو به زیرمجموعه منتقل می‌شود. مثلا مدیری که زیاد فریاد می‌زند به کارکنانش یاد می‌دهد که آنها هم باید فریاد بزندد. یا مثلا مدیری‌ که رویکردی دیکتاتوری دارد باعث می‌شود که اتفاق‌های مخفی‌کارانه در تیم افزایش پیدا کند. دلیل دیگر ناکارآمدی سیستمی است که افراد در آن کار می‌کنند. یعنی در فرآیند‌ها و شیوه‌ی‌کار مشکلاتی وجود دارد.

برای تغییر رفتار باید به محیطی که رفتار در آن بروز می‌کند در کنار هدایت افراد توجه کرد.

به همین دلیل برای مدیر مورد نظر مثالی زدم:

در فوتبال، خطاهای پشت محوطه‌ی جریمه همواره با یک چالش روبرو بوده. بازیکن‌های تیمی که روی آنها خطا شده همیشه چانه می‌زدند که توپ را جلوتر بیاورند و بازیکن‌های تیم‌ خطاکار هم خط دفاعی را شکل می‌دادند و قدم به قدم جلو می‌آمدند و همیشه درگیری داور با بازیکن‌ها و بازیکن‌ها با هم ادامه داشت. بعد از گذشت عمر طولانی از مسابقات فوتبال، امروز ما می‌بینیم که با اسپری‌هایی که داورها دارند این مشکل رفتاری تاحد قابل توجهی حل شده. یعنی وقتی از یک ابزار درست و یک شیوه‌ی مشخص برای موضوعی که جای چانه‌زنی داشت استفاده شد، مسئله حل شد.

حالا ماجرا در محیط تیم‌ها و سازمان‌ها هم به این گونه است. به‌جای تمرکز بر گفتگوی از جنس چانه‌زنی یا مجادله یا فقط درس دادن به آدم‌ها که رفتار درست و غلط چیست، مدیر باید به این موضوع فکر کند که سیستمی که آدم‌ها در آن کار می‌کنند چگونه است و چه ویژگی‌هایی دارد که باعث بروز رفتارهای خاصی می‌شود و چطور می‌تواند این سیستم‌ها را تغییر دهم تا به نتایج بهتر از قبل برسد؟

مثال دیگر این ماجرا رانندگی در خیابانی است که پر از چاله است. شما هر چقدر هم اصول رانندگی را درست رعایت کنید، اما در خیابانی که پر از چاله است، شکل رانندگی‌تان تغییر می‌کند. برای رانندگی بهتر باید آسفالت خوبی هم فراهم کرد.

تشویق تیمی در کنار تشویق فردی

در تیم‌های زیادی افراد به‌خاطر دستاوردهای فردی تشویق می‌شوند. در گفتگو با مدیر مورد نظر هم همین شرایط را داشتیم. اعضای تیم به‌تنهایی تشویق می‌شدند و پاداش دریافت می‌کردند. بنابراین دریافت پاداش هم منوط بود به این‌که فرد چقدر کارش را می‌تواند درست انجام دهد. مکانیزم ارزیابی عملکرد در آن سازمان افراد را تشویق می‌کرد که بیشتر هوای خودشان را داشته باشند و در شرایطی که اعضای دیگر تیم نیاز به‌کمک داشتند کسی این زمان را اختصاص نمی‌داد چون فکر می‌کرد از هدف شخصی‌اش دور شده. بنابراین پرسش‌های زیر را از مدیر پرسیدم:

فکر می‌کنی چه رفتاری در تیم باید بیشتر بروز کند که باعث موفقیت می‌شود؟

اسپری داوری تو چیست؟  چه چیزی را در روال کاری یا فرآیند‌ها تغییر می‌دهی که باعث بروز تغییر رفتار شود؟

برای این‌که روال جدید موثر کار کند چه کاری را باید متفاوت از امروز انجام بدهی؟

در گفتگوها ما به ارزش‌های تیمی رسیدیم که نیاز است بیشتر دیده شود. رفتارهایی از جنس حمایت، تشویق دیگران برای انجام فعالیت‌های اثربخش، تمرکز بر راه‌حل به‌جای شکایت و …

در تیم‌ها نیاز است تا المان‌های موفقیت تیمی را به دستاوردهای فردی متصل کرد.

و بعد در ادامه مدیر پیشنهاد داد که در روند ارزیابی عملکرد تغییراتی ایجاد کند. مثلا بخشی از ارزیابی کارکنان و دریافت مزایای آنها وابسته بود به این‌که چقدر تیم می‌تواند به اهداف خودش دست پیدا کند. البته باید این موضوع رو توضیح بدهم که تیمی مذکور شامل نفر بود که تقریبا هر دو نفر در غالب یک واحد مسئولیت‌های متفاوت داشتند. بنابراین اهداف متفاوت از هم نیز تعریف می‌شد اما در نهایت نتیجه کار را به‌عنوان یک واحد (دپارتمان) باید ارائه می‌کردند.

در قدم بعدی یا مدیر به این نتیجه رسیدیم که برای این‌که این روال بتواند موثر باشد، تمرکزش را در تعریف شفاف اهداف‌ بگذارد و تلاش کند فرآیندها را تسهیل کند تا به‌نتیجه برسد. همینطور در یک دوره‌ی فشرده، با توجه به این‌که انرژی تیمی کاهش پیدا کرده بود، زمانی را به ‌تک ‌تک افراد اختصاص دهد و درباره‌ی شیوه‌ی کار آنها گفتگو کند. این جلسات، در یک دوره‌ی کوتاه جلسات فیدبک فشرده بود که کمک می‌کرد تا اعضای تیم نسبت به تغییر نگرش خود اقدام کنند.

از طرفی مدیر هم به‌دلیل شرایط موجود کمی کرخت بود و در گفتگو با او به راه‌کارهایی که می‌تواند او را از کرختی بیرون بیاورد فکر کردیم. مثلا پیشنهاد خارج شدن از محیط کار در یک زمان مشخص و اختصاص زمان به خانواده و فعالیت‌های ورزشی را بررسی کردیم.

جمع‌بندی

معمولا در حل یک چالش، باید به ابعاد مختلف موضوع توجه کرد. هر مسئله‌ای برای مدیران ابعاد سازمانی و فرآیندی و ابعاد فردی دارد. در کوچینگ مدیران حتما و باید به ابعاد فردی و سیستمی برای ایجاد تغییرات توجه کرد. از طرفی دیگر تغییر رفتار در شرایطی تابع سیستمی است که رفتار در آن شکل می‌گیرد. بنابراین علاوه بر توجه بر ابعاد فردی باید حتما بر ابعاد سیستمی و فرآیندی هم توجه کرد. این نگاه یک رویکرد کل‌نگرانه است به مسئله. یکی از اشتباهاتی که مشاوران یا کوچ‌ها در رویارویی با چالش‌ها مرتکب می‌شوند این است که نتیجه‌ی یک چالش را به‌عنوان صورت مسئله می‌پذیرند و می‌خواهند روی حل کردن آن نتیجه متمرکز باشند که معمولا این رویکرد منجر به رسیدن به راه‌کارهایی می‌شود که یا اثرچندانی بر مسئله ندارد یا اثر کوتاه مدتی دارد.

Here is a collection of places you can buy bitcoin online right now.

معمولا پایان سال زمان پایان قراردادهای کاری هم هست و چه در یک شرکت فرآیند ارزیابی عملکرد مدون وجود داشته باشد یا وجود نداشته باشد، مدیران برداشتی از کیفیت عملکرد اعضای تیم خود دارند و درباره‌ی تمدید یا عدم تمدید قرارداد آنها تصمیم می‌گیرند. بدون شک خداحافظی کردن با شخصی که عملکرد مطلوبی نداشته از سخت‌ترین کارهای یک مدیر است. در این مطلب درباره‌ی این موضوع توضیح می‌دهم که چرا خروج به اندازه‌ی تمرکز بر جذب در یک شرکت اهمیت دارد و چطور باید این کار را انجام داد.

منظور از خداحافظی چیست؟

زمان‌هایی پیش می‌آید که فرد یا افرادی در تیم‌ها عملکرد مورد انتظار را نداشته‌اند یا رفتاری از خود بروز داده‌اند که باعث ایجاد حاشیه یا تنش در تیم می‌شود. در صورت تکرار این روند که می‌تواند آسیب‌زننده باشد، بهتر است مسیر همکاری با این فرد بازنگری شود. این بازنگری می‌تواند تغییر شغل در همان شرکت (گردش شغلی) یا خروج از شرکت باشد. در شرایطی هم ممکن است به‌دلیل تغییر ماهیت کار، یک شرکت با مازاد نیرو مواجه شود یا به تخصص آن کارشناس نیاز نداشته باشد. این مطلب درباره‌ی شیوه‌ی خداحافظی با فردی است که عملکرد مطلوب نداشته یا رفتاری خارج از چارچوب‌های تعریف شده‌ی آن سازمان داشته است.

در صورتی‌که مدیری به این نتیجه رسیده‌ که فرد عملکرد مورد انتظار را نداشته نیاز است تا با او جلسه‌ای بگذارد و توضیح بدهد که چطور آن انتظارها برآورده نشده و امکان همکاری در ادامه میسر نخواهد بود. این روند می‌تواند با حضور نماینده‌ی منابع‌انسانی و مدیر مستقیم اجرا شود.

اگر به‌عنوان مدیر چه نکاتی را رعایت کرده باشید می‌توانید به موضوع خداحافظی فکر کنید؟

با مدیران زیادی جلسه داشته‌ام که در طول یک‌سال کاری از عملکرد یکی از اعضای تیم‌شان شکایت داشته‌اند اما درباره‌ی انتظارات هیچ وقت به آن افراد بازخورد نداده‌اند. یعنی می‌توان اینگونه فرض کرد که فردی که عملکردش جای بحث داشته هیچ وقت از این موضوع مطلع نبوده. در صورتی‌که شما به‌عنوان مدیر در طول سال بازخورد نداده‌اید، خداحافظی کردن اتفاق بسیار ناخوشایندی خواهد بود و این موضوع می‌تواند برای دیگر اعضای تیم ابهام ایجاد کند و آنها را دچار استرس کند. بنابراین خداحافظی کردن با شیوه‌ای که توضیح می‌دهم را زمانی پیشنهاد می‌کنم که شما درباره‌ی عملکرد فرد در طول سال حداقل سه یا چهاربار بازخورد داده باشید.

از طرف دیگر یکی دیگر از شروط لازم برای این گفتگو این است که شما اهداف شفافی را در طول سال برای فرد تعریف کرده باشید. اهدافی که محقق شدن یا نشدن آنها مشخص باشد. در صورتی‌که افراد اهداف شفافی ندارند و صرفا کارهای روتین را انجام می‌دهند یا کارها به فراخور شرایط به آنها واگذار می‌شود، بهتر است با شیوه‌ای که اینجا توضیح می‌دهم فرآیند خداحافظی را پیش نبرید به‌ این‌ دلیل که قطعا این یک حق طبیعی و بدیهی است که مسیر حرکت یک فرد و انتظاراتی که از او می‌رود باید برای او شفاف باشد.

قبل از پرداختن به موضوع بعدی بهتر است درباره‌ی یک قانون شخصی که خودم دارم توضیح بدهم:

به‌نظر من ایده‌ال خواهد بود اگر شما در بازه‌های ماهانه یا دو ماه یک‌بار با اعضای تیم خود جلسات گفتگو داشته باشید و هم به آنها بازخورد بدهید و هم درباره‌ی چگونگی کارها با آنها مشورت کنید و برمبنای همفکری اهداف را تعیین کنید. در خصوص موضوع رفتاری من عقیده دارم که اگر شما مجبور هستید به شخصی در طول یک ماه چندبار بازخورد بدهید، قطعا یعنی چیزی غلط است. ممکن است شما بازخورد دادن را تا چند ماه هم پیش ببرید اما اگر این روند تبدیل به یک کار تکراری برای شما به‌عنوان مدیر بشود معنی‌اش این است که یا تیمی که فرد در آن کار می‌کند باید تغییر کند یا فرد باید از مجموعه خارج شود. دلیلش هم این است که رفتارهای آسیب‌زننده معمولا نتیجه‌ی محرک‌هایی است که در ارتباطات افراد وجود دارد. هر فرد در قدم اول نیاز دارد که روی توسعه‌ی فردی خودش کار کند و بتواند بر اثر محرک‌های بیرونی و چگونگی شکل‌گیری رفتارهایش آگاه باشد. و در مرحله‌ی دوم مهم است که در هر تیم یا شرکت چارچوب‌های رفتاری شفاف باشد. بهتر است در ابتدا شما به فرد کمک کنید محرک‌ها را شناسایی کند اما اگر در طول زمان تغییری رخ نداد شما می‌توانید در خصوص شرایط همکاری تصمیم بگیرید. در هر تیم نیاز است تا چارچوب‌های رفتاری تعریف شده باشد. شفاف کردن چارچوب‌های رفتاری هم می‌تواند در یک جلسه یا به‌شکل یک ایمیل به اعضای تیم منتقل شود. در واقع مدیر در این گفتگو ارزش‌هایی که تیم را قوی نگه می‌دارد را تعریف می‌کند. مثلا چگونه همدلانه رفتار کنیم، چگونه اگر به چالش خوردیم چالش‌ها را حل کنیم و …

در مرحله‌ی سوم هم باید پذیرفت که همه‌ی ما نمی‌توانیم با همه‌ی محرک‌های بیرونی کنار بیاییم. مثلا ممکن است یک نوع از گفتگو در ما چنان احساس عدم امنیتی ایجاد کند که همواره و ناخودآگاه واکنش‌های تندی نسبت به آن گفتگو داشته باشیم. این موضوع را باید درباره‌ی افراد درک کرد اما باید در نظر داشت که وقتی در یک تیم کار می‌کنید همدلی با دلسوزی متفاوت است که در مطلبی دیگر درباره‌ی این موضوع خواهم نوشت.

بنابراین با درنظر گرفتن شرایطی که توضیح دادم، من معمولا اگر قرار باشد به یک فرد بیش از حد استانداردی که تعریف کرده‌ام فیدبک بدهم قطعا بعد از گذشت ۶ ماه اگر تغییری حاصل نشده بود درباره‌اش تصمیم‌گیری خواهم کرد.

چرا خروج مهم است؟

خروج به دلایل مختلفی می‌تواند مهم باشد:

دلیل اول می‌تواند کمک به خود فرد باشد. شخصی که عملکرد مورد انتظار را ندارد ممکن است در تیم دچار یکنواختی شده باشد یا انگیزه‌هایش را از دست داده باشد. در این شرایط ورود به محیط جدید باعث می‌شود که فرد بتواند انگیزه‌هایش را دوباره پیدا کند و مسیر خود را از نو شروع کند. بنابراین خروج شخصی که عملکرد مطلوب ندارد می‌تواند به‌نوعی کمک به او باشد.

دلیل دوم کمک به دیگر اعضای تیم است. یکی از چالش‌های مرسوم بین اعضای تیم این است که افرادی که عملکرد خوب دارند انتظار دارند که تیمی که در آن کار می‌کنند افرادی قوی داشته باشد. افرادی که عملکرد خوبی ندارند ممکن است باعث ‌شوند که کارها دچار کندی شود یا به‌حاشیه برود. به‌همین دلیل وقتی چنین ترکیبی در تیم وجود داشته باشد در واقع ریسک از دست دادن افراد با عملکرد مطلوب بیشتر از ریسک از دست دادن افراد ضعیف خواهد بود. بنابراین برای حفظ افراد خوب قطعا شما باید افراد ناکارآمد را از تیم خارج کنید.

در این شرایط مدیران زیادی را دیده‌ام که به‌دلیل نگرانی از بابت جذب سعی می‌کنند با افراد ناکارآمد مدارا کنند. معمولا وقتی با آنها صحبت می‌کنم می‌گویند: «همین کار نصفه و نیمه را هم که انجام بده خوبه! اگر بره حجم کار بقیه بیشتر می‌شه و جذب نیرو هم سخته.»

درسته که جذب نیرو هزینه‌‌ی زیادی دارد اما به تجربه دیده‌ام که وقتی شما نیروی ناکارآمد را خارج از تیم خارج می‌کنید در واقع دارید به دیگران این پیام را می‌دهید که من عملکرد خوب را می‌بینم و به همین دلیل آنها در شرایط پرفشار همراهی بیشتری را از خودشان نشان می‌دهند. مدیرانی که با ترس جذب مجدد نیرو، شخص ناکارآمد را حفظ می‌کنند معمولا در هرچقدر که در زمان پیش می‌روند با چالش‌های بیشتری روبرو می‌شوند.

چگونه جلسه‌ی خداحافظی را برگزار کنیم؟

فرد مقابل را درک کنید

بدون شک هیچ‌کس دوست ندارد روی صندلی آن‌طرف میز بنشیند. شنیدن این خبر ناراحت کننده است و باعث می‌شود شخصی که روبروی ما نشسته واکنش‌های احساسی مختلفی داشته باشد. یک نفر ممکن است گریه کند، یک نفر خشمگین می‌شود، یکی دیگر سکوت می‌کند یا فردی ممکن است اتاق را ترک کند و در را هم پشت‌سرش بکوبد. وقتی درباره‌ی موضوع خداحافظی با شخصی صحبت می‌کنیم باید به او حق بدهیم که تحت فشار زیادی خواهد بود و حتی ممکن است حرف‌های ناخوشایندی هم بزند.

باید درنظر داشت که این جلسه تسویه حساب شخصی نیست و ما به‌هیچ عنوان حق نداریم که با فردی که روبروی‌مان نشسته تند صحبت کنید، به او کنایه بزنیم یا شخصیت او را تخریب کنیم. همیشه این نکته را در ذهن داشته باشید که هر آدمی که روبروی شما است ممکن است در شرایطی که در شرکت یا تیم شما وجود داشته عملکرد خوبی نداشته و این به‌معنی توانمند نبودن او نیست.

حاشیه نروید

در فیلم مانی‌بال، بیلی بین (برد پیت) سرمربی تیم بیس‌بال Oaklanf Athletics به دستیارش می‌گوید که یکی از بازیکن‌ها را اخراج کند. دستیارش در این شرایط نگران می‌شود و با موضوع احساسی برخورد می‌کند. بین می‌گوید: «دوست داری یک گلوله در مغزت بخورد و بمیری یا دوست داری تعداد گلوله با سینه‌ات شلیک کنند و از شدت خون‌ریزی جون بدی؟»

در چنین جلسه‌ای نباید حاشیه رفت و تمام گفتگوهای شما باید در جهت هدف جلسه باشد. این جلسه، جلسه‌ی مذاکره نیست و شما باید از تصمیمی که گرفته‌اید کاملا مطمئن باشید. بنابراین اگر برای ادامه‌ی همکاری یا قطع همکاری شک دارید هرگز وارد جلسه‌ی خداخافظی نشوید.

پیشبرد جلسه

من معمولا این جلسات را با مرور آنچه که در گذشته اتفاق افتاده شروع می‌کنم. یعنی گفتگوهای کلیدی قبل، جلسات بازخوردی که در گذشته برگزار شده و انتظاراتی که تعریف شده را مرور می‌کنم. در مرور هر مرحله دوباره یادآوری می‌کنم که چه انتظاری داشته‌ام و چطور آن انتظارات برآورده نشده است. معمولا به‌تکرار جلسات و گفتگوهای کیلدی که با فرد داشته‌ام اشاره می‌کنم و حتی جملات مهمی که در مقاطع زمانی به او گفته بودم را یادآوری می‌کنم.

بعد از مرور توضیح می‌دهم که بنا به دلایلی که توضیح داده‌ام امکان همکاری میسر نخواهد بود و مجبور هستیم از هم خداحافظی کنیم. توضیح می‌دهم که این اتفاق قطعا ناراحت کننده است و توضیح می‌دهم که ممکنه این قطع همکاری فرصتی باشه برای این‌که تو بتونی در مسیر تازه‌ای پیش‌بری یا در موقعیت‌های جدید راهت رو ادامه بدی.

در صورتی‌که متوجه بشم فرد پذیرای حرف‌های من بوده و خودش هم عملکرد نامناسب خودش را تایید می‌کند به او می‌گویم که به‌نظر من اگر به چه نکاتی توجه کنی می‌توانی در آینده موفق باشی. اگر فرد پذیر نباشد و خشمگین شده باشد جلسه را وقتی که گفتم امکان ادامه‌ی همکاری نداریم تمام می‌کنم و وارد گفتگوی حاشیه‌ای نمی‌شوم.

شکی نیست که فردی که این خبر را می‌شنود سعی می‌کند توضیح بدهد که چرا انتظارات برآورده نشده و برای این موضوع دلایلی خواهد داشت. اما باید به این نکته توجه کرد که گفتگو درباره‌ی دلایل مربوط به این جلسه نیست و باید در جلسات بازخورد درباره‌ی آنها صحبت می‌شده. شاید کمی این رویکرد سفت و سخت به‌نظر برسد اما همانطور که گفتم بهتر است شما قبل از ورود به این جلسه تصمیم قطعی خود را گرفته باشید. باز هم به تجربه دیده‌ام که افرادی که معمولا عملکرد مورد انتظار را ندارند برای انجام نشدن کارها بهانه‌ها و توجیهات زیادی دارند. در جلسه‌ی خداحافظی عملا فرصتی برای شنیدن دلایل و فرصت‌ها وجود ندارد. (من این جمله را با این پیش‌فرض می‌نویسم که شما قبلا جلسات بازخورد را برگزار کرده‌اید.)

نقش آدم خوب را بازی نکنید

در این جلسه سعی نکنید نقش آدم خوب را بازی کنید. مسئولیت این گفتگو تمام و کمال با شما است. بعضی وقت‌ها دیده‌ام که مدیرانی این تصمیم را به‌گردن مدیر بالادست خود می‌اندازند. این کار در واقع نشان می‌دهد که شما به‌عنوان مدیر ضعیف عمل‌ کرده‌اید و صرفا نقش یک بازگو کننده‌ی تصمیم را بازی می‌کنید. چه بخواهید و چه نخواهید در چنین جلسه‌ای شما آدم بده خواهید بود بنابراین سعی نکنید که نقش آدم خوب را بازی کنید چون قطعا باعث می‌شود حرف‌هایی بشنوید که خوشایند خود شما هم نخواهد بود و ضمن این‌که با این رویکرد طرف مقابل را هم بیشتر دچار ابهام می‌کنید و باعث می‌شوید او خشمگین‌تر بشود. مثلا این گفتگو: « من دلم نمی‌خواست این اتفاق بیافته اما دست من هم بسته است.» یا « از بالا دستور دادن. من هم کاری نمی‌تونم بکنم.» و … این گفتگو قطعا اشتباه مهلک است.

مدت جلسه

مدت این گفتگو بهتر است چیزی بین بیست تا سی دقیقه طول بکشد. مدت بیشتر یعنی وارد گفتگوهای حاشیه‌ای شدن. در واقع این جلسه همانطور که قبلا هم گفتم، جلسه‌ی گفتگو نیست بلکه جلسه‌ی اعلام یک تصمیم است. بنابراین شما (تاکید می‌کنم در صورتی‌که از درستی تصمیم خود آگاه هستید) زمان زیادی برای توضیح جزییات نیاز ندارید و بهتر است اصل موضوع را مطرح کنید و در نهایت فرد را از تصمیم مطلع کنید.

حق انتخاب

به‌هیچ عنوان به فرد مورد نظر نگویید که از فردا نباید سر کار بیایی. به او حق انتخاب بدهید. مثلا در پایان سال که باعث می‌شود فرد در فروردین ماه دچار مشکل مالی بشود این حق انتخاب را بدهید که هم بتواند با انتخاب خودش تا پایان سال همکاری کند یا مثلا تا پایان فروردین یا اردیبهشت و قرارداد او را یک‌ماهه یا دوماهه تمدید کنید. در هر صورت این تصمیمی است که شما گرفته‌اید و باید این فرجه را به همکارتان بدهید که بتواند برای ورود به کار جدید خودش را آماده کند.

اطلاع به دیگر اعضای تیم

بعد از این‌که جلسه‌ی خداحافظی را برگزار کردید، بهتر است با دیگر همکارانتان جلسه‌ی انفرادی بگذارید و در آن جلسه توضیح بدهید که آن شخص به چه دلایلی از تیم شما جدا خواهد شد. در همین جلسه مهم است که یادآوری کنید که انتظار رفتاری و عمل‌کردی چگونه است و صرفا بگویید که این انتظار برآورده نشده و تصمیم من این است که همکاری‌مان را با او ادامه ندهیم. به‌هیچ عنوان پشت سر فردی که با او قطع همکاری کرده‌اید حرف نزنید و از او بدگویی نکنید و حتی نیازی نیست وارد جزییات بشوید.

به همکارانی که در تیم هستند توضیح بدهید که شنیدن این خبر قطعا ناراحت کننده است و باید او را درک کنیم که در مدتی که در شرکت هست ممکن است عصبانی باشد یا حرفی بزند یا رفتاری کند که به‌نظر ما ناخوشایند باشد و تاکید کنید که اگر چنین اتفاقی بیافتد او خق دارد چون ناراحت است. با این کار در واقع شما به دیگر همکاران می‌گویید که وارد تنش با او نشوند به‌خصوص که اگر وجود تنش در تیم بین فردی که خارج می‌شود و دیگر اعضا سابقه داشته باشد.

 

جمع‌بندی

برای این‌که بتوانید خیلی شفاف با یک نفر خداحافظی کنید، نیاز است تا برای فرد اهداف شفافی تعریف شده باشد و جلسات بازخورد به‌شکل منظم برگزار شده باشد.

برگزاری جلسه‌ی خداحافظی به‌معنی این است که تصمیم شما قطعی است و در خاطر داشته باشید که این جلسه، جلسه‌ی مذاکره و گفتگو و بررسی چرایی‌ها و چگونگی‌ها نیست.

خروج در زمان درست و با شرایط درست می‌تواند به خود فرد و تیم کمک کند.

 

پی‌نوشت: ممکن است کسانی که سابقه‌ی مدیریتی ندارند این مطلب را مطالعه کنند و به‌نظرشان این کار کاری خشن و به‌دور از انسانیت و خارج از اخلاق باشد. واقعیت اینه که وقتی شما مدیر یک تیم باشید باید کاری کنید که تیم شما عملکرد مطلوب داشته باشه و دقیقا مثل یک تیم فوتبال، برای قهرمانی همه‌ی بازیکنان باید عملکرد خوب داشته باشند. در این شرایط همه خوشحال خواهند بود.

بعضی وقت‌ها ما با دلسوزی‌های اشتباه خودمان باعث می‌شویم که زمینه‌ی بروز ناراحتی‌ها بیشتر شود. این موضوع صرفا در کار نیست که در زندگی شخصی هم اثرش نمایان می‌شود. وقتی درباره‌ی دغدغه‌ها گفتگو نکنیم یا یک رابطه‌ی اشتباه را تعیین تکلیف نکنیم، بعد از گذشت مدتی متوجه می‌شویم که مدت‌ها قبل می‌شد مثلا یک خداحافظی محترمانه داشت اما حالا اتفاق‌های بدتری افتاده که می‌شد زودتر جلوی آن را گرفت.

خطا کردن طبیعیه و همه‌‌ی ما خاطرات زیادی از اشتباهاتی که مرتکب شده‌ایم داریم. همه‌ی ما هم طعم مواخذه شدن به‌خاطر اشتباهات را چشیده‌ایم.

از طرفی دیگر برای همه ما اتفاق می‌افته که با کسی درباره‌ی اشتباهی که کرده یا چالشی که باهاش روبرو شده صحبت کنیم. یعنی در جایگاه منتقد قرار بگیریم و بخواهیم که نظرمان را درباره‌ی خطای فرد اعلام کنیم. در این شرایط معمولا این پتانسیل وجود دارد که طرف مقابل چیزی که می‌شنود مجموعه‌ای از انتقادها باشد و دست آخر هم احساس کند که برچسب‌هایی به او خورده و مشکلی از او حل نمی‌شود و صرفا او ناراحت‌تر شده.

ما در چنین گفتگوهایی معمولا به‌طرف مقابل می‌گوییم: مشکل تو اینه که….

با این گفتگو یک برچسب به‌طرف مقابل می‌زنیم و او را درگیر مشکل‌اش می‌کنیم. این نکته را باید در نظر بگیریم که کمک به حل کردن مشکل یک نفر با پررنگ کردن مشکلش دو موضوع متفاوت است. این نوع از گفتگو باعث می‌شه که طرف مقابل احساس خوبی نداشته باشه و حتی با اون برچسب شروع کنه به زندگی کردن و همه‌جا بگه مشکل من اینه که… و مشکلش حل نشه.

کمک به حل مشکل یک طرف می‌تونه شامل اعلام و پررنگ کردن مشکل نباشه و به‌جاش می‌تونیم رویکری داشته باشیم که به‌فرد پیشنهاد بدیم اگر چه کارهایی را انجام بدهد می‌تواند به چه نتایج متفاوتی از امروز برسد.

بنابراین در گفتگوی با طرف مقابل می‌توانیم اینگونه صحبت کنیم:

«به‌نظرم کاری که می‌تونی انجام بدی اینه که… نظر خودت چیه؟ خودت چطور فکر می‌کنی؟»

بررسی چرایی رخ‌ دادن یک مشکل الزاما به حل مشکل کمک نمی‌کند. برای حل مشکلات نیاز است روی آن‌چیزی که باید اتفاق بیافتد متمرکز شد.

با این نوع گفتگو هم به‌طرف برچسب نزدیم، هم کمکش کردیم به مسئله‌ی خودش فکر کنه و هم حق انتخاب بهش دادیم. باید به این نکته توجه کرد که هر فرد مسئول حل چالش‌های خودش است و اگر او مسئولیت حل چالش را برعهده نگیرد عملا به نتیجه‌ای هم نخواهد رسید. ما در فرآیند کوچینگ سعی می‌کنیم به کسی راه‌کار ارائه ندهیم و در صورتی‌که راه‌کاری هم به‌ذهنمان می‌رسد آن را به‌عنوان یک پیشنهاد مطرح کنیم و از خود فرد بپرسیم که نظرش درباره‌ی پیشنهادی که شنیده چیست. اگر در گفتگو به یک نفر برچسب بزنیم، به او برای حل مشکل‌اش کمک نکرده‌ایم و صرفا مشکل او را بزرگ‌تر کرده‌ایم. اگر هم به او بگوییم که دقیقا چه کاری باید انجام بدهد، ممکن است فرد همان کار را انجام بدهد و به‌نتیجه نرسد و طبیعتا بعد از شکست ما را مقصر خواهد دانست. یعنی با این رویکرد نه‌تنها به او کمک نکرده‌ایم که باعث شده‌ایم دغدغه‌ای به دغدغه‌هایش اضافه شود.

فرقی نمی‌کند که محیط گفتگو خانواده باشد یا محیط کار. این شیوه کمک می‌کند که همدلی افزایش پیدا کند و در عین حال افراد دغدغه‌ی حل چالش را بیشتر داشته باشند و سعی کنند به قدم‌هایی که باید بردارند فکر کنند.

نوبت شما

آیا در این زمینه تجربه‌ای دارید؟ در چه شرایطی توانسته‌اید به دیگران کمک کنید که مشکلات خود را حل کنند؟ چه نکاتی را رعایت کرده‌اید؟

اخیرا در ارزیابی که از حدود ۳۰ مدیر ارشد یک شرکت حوزه تکنولوژی داشتیم زمانی که از اعضای تیم‌ها (حدود ۱۳۰ نفر) پرسیدیم که مهم‌ترین قابلیت‌های مدیر خود را چه چیزی می‌دانید، دانش فنی از پررنگ‌ترین قابلیت‌هایی بود که اعضای تیم درباره‌ی مدیران خود به آن اشاره کردند.

در مجموعه‌ی شرکت‌هایی که در حوزه تکنولوژی یا شرکت‌های مهندسی که با آنها کار کرده‌ام، همواره مدیران سازمان‌ها درباره این موضوع صحبت کرده‌اند که ما مجبور بوده‌ایم افراد فنی قابل خود را به عنوان مدیر انتخاب کنیم در حالی‌که آنها دانش مدیریت منابع انسانی را نداشته‌اند. در واقع رهبران سازمان در این شرایط از انتخاب‌های خود اظهار نارضایتی می‌کنند و عقیده دارند که مدیران الزاما نباید فنی باشند. در این مطلب سعی میکنم این رویکرد را بررسی کنم و چالش‌های پیش رو و راه‌کارهایی که میتوان اتخاذ کرد را توضیح بدهم.

آیا انتخاب متخصصان فنی رویکرد درستی است؟

ممکن است اغلب افراد در سازمان‌ها بگویند که نباید افراد فنی را به عنوان مدیر انتخاب کرد به‌این دلیل که با ذهن مهندسی نمی‌توان انسان‌ها را مدیریت کرد. اما باید در نظر داشت که این انتخاب می‌تواند اشتباه نباشد. در واقع نکته اولی که معمولا افراد تیم‌های فنی برای پذیرش داشتن نسبت به مدیر خود در نظر می‌گیرند این موضوع است که آیا مدیر من دانش بالاتری از من دارد یا نه؟

کارشناسان در تیم‌ها همواره علاقه‌مند به یادگیری و توسعه هستند. آنها دوست دارند با کسی کار کنند که بتوانند در کنار او قابلیت‌های خود را توسعه بدهند و برای آینده‌شان سرمایه گذاری کنند. در صورتی که شما در سازمان‌تان فردی را انتخاب کنید که دانش مدیریتی بالا داشته باشد اما در حوزه تخصصی دانش بالا یا به‌روز نداشته باشد، اعضای تیم به‌سختی نسبت به او پذیرش خواهند داشت. از طرفی این نکته را هم باید در نظر داشت که داشتن دانش فنی بالا باعث می‌شود که زبان مشترک بین مدیر و اعضای تیم شکل بگیرد.

بنابراین اگر در سازمان خود متخصصان فنی را به عنوان مدیر انتخاب می‌کنید خودتان را بابت اخذ این تصمیم ملامت نکنید. این رویکرد الزاما اشتباه نیست.

مهمترین چالش متخصصان فنی به عنوان مدیر چیست؟

در یک کلام باید گفت چالش تعاملی! در بررسی‌ها و مصاحبه‌هایی که تا کنون انجام داده‌ایم اغلب اعضای تیم‌ها این عبارت را درباره مدیرشان نقل می‌کنند:

اگر نگاه ماشینی به تیم و اعضای آن نداشته باشد، همه ما راحت تر کار خواهیم کرد.

مدیران فنی معمولا تمرکز زیادی روی اجرای فرآیندها دارند. خواه در یک پروژه نرم افزاری باشد یا پروژه تولید و ساخت یک دستگاه یا بنا. مدیران فنی تمرکز بالایی روی کیفیت کار دارند و همواره حساسیت بر اجرای درست فرآیندها را بروز می‌دهند. این مسئله باعث می‌شود کمتر از خود این سوال را بپرسند که:

در فرآیندی که طراحی کرده ام افراد قرار است چگونه کار کنند؟ یا برای اینکه این فرآیند به خوبی اجرا شود نیاز است تا اعضای تیم چه رفتاری را بیشتر بروز بدهند، چگونه تعامل کنند، و اصولا چه چیزهایی را باید بدانند؟

توجه نکردن به اولویت‌های رفتاری، مهارتی و دانشی باعث می‌شود سطح فشار در تیم‌ها برای اجرای فرآیندها بالا برود و همین موضوع سرچشمه شروع مشکلات درون تیمی است. مخالفت‌ها، پیگیری نکردن کارها، گفتگوهای تند و تیز و مواردی از این دست در تیم‌ها نشان می دهد که اعضای تیم چیزهایی را به درستی درک نکرده اند و با ناآگاهی نسبت به چگونگی‌ها تصمیم می‌گیرند و کار می‌کنند.

توسعه‌ی مدیران (کوچینگ)

برای بهبود چالش توسعه‌ی مدیران چه اقداماتی می‌توان انجام داد؟

مدیران همواره دغدغه‌ی برنامه‌ی جانشین‌پروری را دارند و در عین حال در صرف زمان برای این موضوع دچار چالش هستند. در واقع اولویت‌های کاری و فوریت‌های زمانی همیشه باعث می‌شود مدیران بر ارائه‌ی پاسخ‌های سریع متمرکز شوند تا اقداماتی که ممکن است در آینده نتیجه بخش باشد. درباره این چالش در مطلب دیگری توضیح خواهم داد.

اما در این بخش به این موضوع اکتفا می‌کنم که اگر توسعه‌ی تیم از اولویت‌های مدیران ارشد نباشد، بعد از مدتی فاصله‌ی آنها با تیم زیرمجموعه بیشتر می‌شود و ‌کم‌کم متوجه می‌شوند که کار آنها به پیگیری‌های روزانه یا انجام کارهای جزیی محدود شده. چند وقت پیش در جلسه‌ی کوچینگی که با یک مدیر ارشد داشتم، از او خواستم تا عملکرد روزانه‌اش را زیرنظر بگیرد و ببیند بیشترین زمانش برای چه کاری صرف می‌شود. در جلسه‌ی بعدی زمانی که همدیگر را دیدیم گفت:

من متوجه شدم تمام زمانم صرف پیگیری می‌شود و تازه متوجه شدم که کاری که باید را انجام نمی‌دهم.

افزایش فاصله‌ی تیم ریسک‌های دیگری هم دارد. مثلا با خروج یک نیروی متخصص، مسئولیت‌ها در تیم دچار چالش می‌شود و مدیران مجبور می‌شوند به هر زور و ضربی افرادی که علاقه به ادامه‌ی همکاری با سازمان را ندارند نگه دارند که این موضوع هم خودش باعث بروز چالش‌های جدید می‌شود.

اگر برنامه‌ی جانشین‌پروری را به‌عنوان یک رویکرد برای مدیران ببینیم و نه صرفا فرآیندی که در حوزه‌ی منابع‌انسانی باید تعریف شود، شاید ایده‌های زیر بتواند به آماده‌کردن متخصصان فنی برای مدیریت کمک کند:

  • افرادی که دانش تخصصی خوبی دارند می‌توانند بعد از مدتی فعالیت در سازمان وارد برنامه‌های آموزشی در حوزه‌ی مدیریت منابع‌انسانی بشوند. ارزیابی علاقه‌ی آنها به این مباحث و شیوه‌ی استفاده کردن نکاتی که یاد می‌گیرند در کار فعلی می‌تواند تا حدی نشان بدهد که آیا برای مدیر شدن می‌توانند کاندید باشند یا نه.
  • مدیر بالادست زمان‌های مشخصی را مثلا دوره‌های ماهانه را برای گفتگو و ارائه بازخورد درباره‌ی رویکرد رفتاری، تعاملی و مسئولیتی فرد داشته باشد. این جلسات جدای از جلسات روتینی است که برای بررسی پیشرفت کارها برگزار می‌شود. این جلسه یک زمان اختصاصی برای فرد مورد نظر است که در آن مدیر بالادست می‌تواند رویکردهایی که به کاندیدا کمک می‌کند پیشرفت کند را به او ارائه می‌کند و برای او و با همراهی خودش برای توسعه‌ی فردی هدف‌گذاری می‌کند.
  • قبل از اعطای یک مسئولیت بزرگ، مسئولیت‌های کوچک‌تر در حوزه‌های کاری یا حتی فراتر از شرح وظایف به او سپرده شود و در زمان‌های مشخصی درباره‌ی عملکرداش بازخورد بگیرد.
  • پس از انتخاب شدن به‌عنوان مدیر، یک مدیر باتجربه‌تر در سایه به او کمک کند که تصمیم‌های بهتر بگیرد و روند تصمیم‌گیری و تعامل با نیروی انسانی را به او گوشزد کند.
  • آموزش‌های حوزه‌ی انسانی، رفتارشناسی، کوچینگ و مواردی از این دست در سازمان برای افراد جاری باشد و بیشتر از این‌که رویکرد وظیفه‌ای برای شرکت در دوره‌ها شکل بگیرد، رویکرد توسعه‌ای داشته باشد. (آموزش‌ها به عملکرد مالی متصل نباشد بلکه تمرکزش روی توسعه‌ی فردی در زندگی باشد.)
  • پیشنهاد می‌کنم افرادی که در حوزه‌ی تکنولوژی و مهندسی مشغول به‌کار می‌شوند، فراتر از اولویت‌های سازمانی سرمایه‌گذاری شخصی برای توسعه‌ی فردی خود داشته باشند و بتوانند مهارت‌های به‌اصطلاح نرم را در کنار مهارت‌های فنی ارتقاء بدهند.

این نکات نشان می‌دهد که مدیران ارشد برای توسعه‌ی تیم خود نیاز به یادگیری مهارت‌هایی مانند کوچینگ و منتورینگ دارند. یکی از مهم‌ترین نکات در توسعه‌ی افراد توجه به این موضوع است که آیا من مسیر توسعه‌ی فرد را براساس آنچه که خودم فکر می‌کنم درست است پیش می‌برم یا براساس آنچه که در راستای توانمندی‌های فرد، ویژگی‌های شخصیتی‌اش و اولویت‌های سازمانی است.

 

نوبت شما

به‌عنوان مدیر مهم‌ترین چالش‌های خود در کار را چه می‌دانید؟

اگر مدیر نیستید، مهم‌ترین چالش‌های شما با مدیرتان چیست؟