ندر جلساتی که از ابتدای سال ۹۷ شرکت کرده‌ام یک دغدغه‌ی جدی از سمت مدیران مطرح شده و آن موضوع جذب نیرو است. این نگرانی البته در سال‌های قبل هم وجود داشته و موضوع تازه‌ای نیست اما به‌نظر می‌رسد سطح نگرانی در سال جاری افزایش پیدا کرده و این اتفاق طبیعی و قابل انتظار است. ما در برخی مشاغل (حداقل در حوزه‌هایی که من مطلع هستم) دچار ریسک جدی هستیم و این مسئله را می‌توان از میزان تقاضای شرکت‌ها برای جذب و مقایسه‌ی آن با میزان رزومه دریافتی و تبدیل درخواست به استخدام نهایی متوجه شد. در چنین شرایطی که مشابه آن را در سال‌های گذشته وقتی دلار از ۱۰۰۰ تومان به ۳۰۰۰ تومان افزایش داشت هم تجربه کرده‌ایم.

در این مطلب ریسک‌های موجود و استراتژی‌هایی که به‌نظرم می‌رسد مدیران باید اتخاذ کنند را توضیح خواهم داد.

 

افزایش میزان مهاجرت

قصد داشتم برای این مطلب با عدد و رقم صحبت کنم و آمار مهاجرت از ایران را طی سال‌های گذشته بررسی کنم که متاسفانه به آمار دقیقی نرسیدم. مطابق اطلاعات داخلی ایران در سال‌های اخیر جزو ۵۰ کشور صادر کننده‌ی نیروی دانشی نبوده اما مطابق آماری که صندوق بین‌المللی پول در سال ۸۸ اعلام کرده، ایران در آن زمان رتبه‌ی اول خروج مغزها در بین کشورهای توسعه نیافته یا در حال توسعه را داشته. در نهایت چیزی که از جستجوها دستگیرم شد این بود که مطابق همیشه ما یک آمار جهانی داریم و مجموعه‌ای تکذیبیه‌ی داخلی.

به‌همین دلیل من اکتفا می‌کنم به تجربه‌ی خودمان در زندگی شخصی و در محیط کار و دوستان و قوم و خویش‌هایی که از ایران رفته‌اند. چند وقت پیش با مدیرعامل یکی از شرکت‌های قدیمی حوزه‌ی IT گپ می‌زدم که به نکته جالبی اشاره کرد. می‌گفت در تورنتو با یکی از دوستانش برای پیاده‌روی به‌ منظقه‌ای رفته بودند و مدام در حال سلام و احوال‌پرسی با دیگران بود. (وزن شوخی و غلو را هم در نظر بگیرید.) دوست همراهش ازش می‌پرسد تو که اینجا زندگی نمی‌کنی چرا همه باهات آشنا هستند که پاسخ می‌ده اغلبشون یا در شرکت من کار می‌کردند یا به‌نوعی تو صنعت خودمون باهاشون در ارتباط بودیم.

نرخ مهاجرت برای رشته‌های خاصی بیشتر از رشته‌های دیگر است که فکر می‌کنم رشته‌های مرتبط با IT در صدر موضوع قرار داشته باشد. (اگر کسی آمار موثقی داره ممنون می‌شم در کامنت‌ها لینکش رو بگذاره.)

خاطرم هست از دوره‌ی رئیس جمهور قبلی چالش مهاجرت شدت گرفت به‌نوعی که در مقطعی اغلب نیروهای کارکشته و قوی (حداقل در حوزه‌ی IT) موقعیت‌های کاری و تحصیلی مناسبی پیدا کردند و از ایران رفتند. میزان مهاجرت رابطه‌ی مستقیمی با نرخ تورم، بازار ارز، سیاست‌های خارجی و داخلی و در نهایت مهم‌ترین آنها امید به‌ آینده است. در دوره‌ی هشت ساله‌ی محمود احمدی‌نژاد نرخ مهاجرت به‌دلیل ابهام در شرایط مملکت و چالش‌های سیاسی داخلی به‌خصوص از سال ۸۸ و جهش قیمت دلار باعث شد تا موج ناامیدی در کشور افزایش پیدا کند و مهاجرت به‌عنوان یک گزینه جلوی چشم مردم باشد. این نکته را باید توضیح بدهم که شاید میزان مهاجرت موفق از ایران یعنی کسانی که پذیرفته می‌شوند را باید به‌عنوان آمار خروج در نظر گرفت اما فکر می‌کنم وجود گزینه‌ی مهاجرت مهم‌تر از میزان خروج واقعی است. به این دلیل که تعداد زیادی از کسانی که تصمیم به مهاجرت می‌گیرند یا امکان مالی برای مهاجرت را ندارند و یا از طرف کشورهای پذیرنده رد می‌شوند.

پیش‌بینی من در شرایط فعلی که الگویی مشابه سال‌های قبل دارد یعنی دلار دوباره جهش قیمت داشته و همینطور خروج آمریکا از برجام و بازگشت تحریم‌ها که می‌تواند دوباره منجر به افزایش نرخ تورم شود، این است که باز موجی از ناامیدی و فشار را به مردم وارد می‌کند. (همین حالا هم این اتفاق افتاده) آخرین گزارشی که بانک جهانی از رشد اقتصادی ایران منتشر کرده نشان می‌دهد که این پیش‌بینی وجود دارد که تا سال ۲۰۲۱ ایران روی نرخ رشد متوسط چهار درصد سالانه حرکت کند. البته در گزارش منتشر شده پایدار شدن تولید و فروش نفت و همینطور ورود سرمایه‌ی خارجی به‌عنوان مبنای تحلیل قرار گرفته که با خروج آمریکا از برجام به‌نظر می‌رسد این روند تحت تاثر جدی قرار بگیرد. (در هر صورت من تخصصی در اقتصاد ندارم و احتمالا فاکتورهای مهمی را در تحلیل خودم در نظر نگرفته‌ام.)

اما این روند می‌تواند نشان بدهد که ما دوباره با موج مهاجرت روبرو خواهیم بود و این یعنی هرچقدر در سال ۹۷ پیش‌برویم پروسه‌ی جذب برای مشاغل دانشی سخت‌تر خواهد شد و این روند می‌تواند در سال ۹۸ سخت‌تر هم شود.

اینجا نیاز هست تا منظورم از سختی را توضیح بدهم.

 

درخواست حقوق بالاتر

در شرایطی که کسب و کارها با چالش‌های اقتصادی روبرو خواهند شد، معمولا تلاش مالکان کسب و کار بر مدیریت هزینه‌ها و تمرکز بر افزایش کارایی خواهد رفت. این یعنی به‌احتمال زیاد فشار کاری که افراد در روزهای کاری خود تجربه می‌کنند افزایش پیدا می‌کند. بر همین اساس افرادی که در سازمان‌ها مشغول به‌کار هستند و حتی آنهایی که از بیرون می‌خواهند وارد شوند، براساس شرایط کشور درخواست حقوق بالاتر خواهند کرد. حقوقی که با محاسبات ساده می‌تواند نشان بدهد که نیاز آنها برای داشتن زندگی مورد انتظار آنهاست و از طرفی ممکن است از سمت منابع‌انسانی سازمان، توانایی آنها با میزان حقوق درخواستی مطابقت نداشته باشد و یا در محدوده‌ی حقوق‌های تعریف شده‌ی آن شرکت نگنجد.

براساس تجربه می‌توانم بگویم که در سال‌های قبل چالشی‌ترین بخش جذب و نگهداشت نیرو برای مدیران، مذاکرات حقوق بوده و همواره برقراری تعادل بین تقاضای عدد مورد نیاز افراد و آنچه که یک شرکت می‌تواند پرداخت کند از کارهای سخت و حتی نشدنی برای مدیران بوده است.

در نهایت پیش‌بینی من این است که کارجوها به فاکتور درآمد ثابت در زمان کوتاه بیشتر توجه خواهند کرد تا درآمد متغیر در بازه‌ی یک‌ساله‌ی‌ قرار داد کار. برخی از شرکت‌ها پرداخت متغیر قابل توجهی دارند که می‌تواند درآمد کل یک فرد را در طول سال نسبت به حقوق درخواستی‌اش در ابتدای سال افزایش بدهد اما نکته‌ای که با آن در شرکت‌ّای مختلف روبرو شده‌ام، به‌دلیل شرایط ناپایدار کشور، افراد بیشتر ترجیح می‌دهند روی پولی که در پایان ماه دریافت می‌کنند برنامه‌ریزی کنند تا پولی که ممکن است در پایان سال یا یک‌دوره‌ی ارزیابی نصیبشان شود.

 

افزایش میزان آزاد کاری (فریلنسینگ)

در چنین شرایطی معمولا هر فرد بیشتر هزینه و فایده‌ها را حساب می‌کند. البته مدل محاسبه‌ی هزینه و فایده معمولا اثر آینده را در نظر نمی‌گیرد و تمرکزش بر آنچه همین حالا اتفاق می‌افتد است. در مشاغلی که امکان آزادکاری وجود دارد این روند رو به افزایش میل خواهد کرد. یعنی افراد تلاش می‌کنند با صرف میزان زمان کمتر درآمد بیشتر داشته باشند یا حداقل نسبت درآمد و تعهد را متعادل کنند. البته روند آزادکاری در دنیا بحث بسیار جدی است و همین حالا هم گروهی از افراد با عنوان Nomad در دنیا وجود دارند که در هر بازه‌ی زمانی یک گوشه‌ای از دنیا هستند و برای کار به یک لپ‌تاپ و اتصال اینترنت نیاز دارند. در کشورهای توسعه یافته آزادکاری به‌عنوان یک سبک کار و زندگی شناخته می‌شود اما در ایران عقیده دارم که نمی‌توان از مزایای واقعی آزادکاری به دلیل بالا بودن هزینه‌های سفر و اقامت استفاده کرد و بیشتر فرصتی است برای رهایی از سختی‌های کار.

به‌همین دلیل شرکت‌هایی که در تلاش برای جذب نیروهای با تخصص بالا هستند خود را در موقعیتی خواهند دید که شانس جذب این گروه‌ برایشان کمتر می‌شود. این موضوع به این معنی است که شرکت‌ها در شرایطی که نیاز مبرم به آن تخصص‌ها دارند بیشتر باید خودشان را با شرایط متخصصین وفق بدهند. این روند نشان خواهد داد که برای جذب بهتر نیروی کار مورد نیاز شرکت‌ها باید شرایط کاری منعطف‌‌تری نسبت به گذشته ایجاد کنند. به این معنی که ساعت‌های کاری منعطف یا امکان دورکاری می‌تواند تبدیل شود به مزیت.

این روندی است که در شرکت‌های دانشی خارجی هم می‌توان دید. موضوع ساعت کار عملا در این شرکت‌ها حذف شده و کارکنان امکان این را دارند که یک یا دو روز از خانه یا هرجایی که علاقه‌مند هستند کار کنند.

 

افزایش سطح استرس و اثر آن در کارکرد

تغییرات اقتصادی، پیش‌بینی ناپذیر بودن و تابع بودن برنامه‌ی زندگی با شرایط مبهم جامعه باعث می‌شود تا سطح استرس افراد بالا برود. این افزایش سطح استرس می‌تواند منجر به کاهش کارایی بروز تعارضات درون تیمی و تعارض با مشتری شود. از کسی که تحت فشارهای زندگی است نمی‌توان انتظار داشت که در تمام موقعیت‌هایی که با آن روبرو می‌شود موفق باشد و حرفه‌ای برخورد کند. شرکت‌ها هم به‌دلیل عدم پایداری در وضعیت اقتصادی تلاش می‌کنند تعهدات ماهانه‌ی خود را پرداخت کنند و افزایش میزان حقوق به‌شیوه‌ای که باعث شود کارکنان تغییر تورم را تجربه نکنند به‌سختی امکان‌پذیر خواهد بود و می‌تواند باعث بروز ریسک در پایداری کسب و کار شود. (توجه داشته باشید که بیشتر درباره‌ی شرکت‌های دانشی که بزرگ‌ترین مرکز هزینه‌ی آنها نیروی انسانی است صحبت می‌کنم.)

در این شرایط همواره پارادوکس پرداخت و دریافت در شرکت‌ها برقرار است. یعنی شرکت‌ها تلاش می‌کنند به تعهدات خود پایبند باشند اما تجربه‌ی کارکنان از میزان دریافتی‌شان اینگونه است که این رقم مطابق با میزان کاری که انجام می‌دهند نیست. بخش عمده‌ی این تجربه الزاما به‌خاطر شرایط کاری آن شرکت نیست بلکه یک وضعیت اجتماعی است و وقتی در این نوع از نارضایتی عمیق می‌شویم می‌بینیم که حتی عدد پرداختی به‌نسبت تخصص، تجربه و کار در تعادل است اما تجربه‌ی اجتماعی زندگی در کشور باعث می‌شود همواره سطحی از نارضایتی وجود داشته باشد.

افزایش استرس همانطور که توضیح دادم می‌تواند منجر به کاهش کارایی شود. بنابراین بهتر است شرکت‌ها به این موضوع فکر کنند که برنامه‌هایی برای کاهش استرس داشته باشند یا بخشی از هزینه‌های منابع‌انسانی را صرف سلامت فیزیکی و روحی کارکنان کنند. معمولا سرانه این نوع از هزینه‌ها به‌لحاظ عددی آنقدر نیست که بخواهد مستقیم پرداخت شود و از طرف دیگر نبود چنین رویکردهایی هم می‌تواند به نگهداشت و کارایی کسب و کار لطمه بزند که منجر به خسارات بیشتری خواهد شد.

 

تمرکز بر کاهش هزینه‌ی زندگی

افزایش تورم منجر به افزایش هزینه‌های زندگی می‌شود. یعنی به‌عنوان یک شهروند وقتی هرکدام از ما می‌بینیم که تا سال گذشته همین موقع می‌توانستیم کارهایی را انجام بدهیم که امروز دیگر نمی‌توانیم، این موضوع به ما حس عقب ماندن از زندگی می‌دهد. شرکت‌ها به‌دلیل گردش مالی که می‌توانند ایجاد کنند و همینطور براساس تعداد پرنسل خود می‌توانند در این شرایط برنامه‌هایی را تدوین کنند که منجر به کاهش هزینه‌ی زندگی افراد شود. مثلا برای استفاده از خدمات ورزشی یک فرد خودش به تنهایی اگر اقدام کند باید در ماه هزینه حدود ۲۰۰ هزارتومان پرداخت کند اما یک شرکت می‌تواند طرف قرارداد همان مجموعه‌ی ورزشی شود و هزینه را به نصف کاهش بدهد. این یک مثال بسیار ساده است. اما منظور اصلی این است که شرکت‌ها با طراحی برنامه‌های رفاهی که تمرکز بر کاهش هزینه‌ی زندگی کارکنان دارد و ایجاد موقعیت‌هایی که انجام آن به تنهایی برای کارکنان می‌تواند گران باشد، می‌توانند سطح رضایت را افزایش بدهند. هزینه‌های درمانی، بیمه‌های تکمیلی سلامت، هزینه‌های بیمه‌ی خودرو و … از این دست است. مثلا برای بیمه شخص ثالث خودرو به‌صورت متوسط (اگر اشتباه نکنم) باید مبلغی بین یک میلیون و دویست تا یک میلیون و پانصدهزار تومان هزینه کرد. گرفتن تخفیف‌های گروهی از نمایندگان بیمه، ایجاد شرایط پرداخت اقساطی و .. می‌تواند به کارکنان کمک کند. در کنار این‌ها صندوق‌های تعاونی درون شرکتی و برای اعطای وام بدون بهره یا کم‌بهره هم می‌تواند راه‌کار دیگری باشد.

باید دقت کرد که این نوع از خدمات به‌سرعت عادی می‌شود و شرکت‌ها در امور رفاهی باید هماهنگی خوبی با بخش توسعه‌ای منابع‌انسانی داشته باشند و بتوانند بصورت مستمر سطح رضایت کارکنان را بسنجند و برنامه‌های خود را مطابق با تجربه‌ی کارکنان تنظیم کنند و نه آنچه که خودشان فکر می‌کنند خوب است. در واقع این روند، روند طراحی تجربه‌ی کاری است برای این‌که سطح استرس، میزان هزینه‌های زندگی و تجربه‌ی کاری مطلوب‌تر شود.

 

جمع‌بندی

مواردی که نوشته‌ام براساس گفتگوهایی که در این مدت با مدیران داشته‌ام و شنیدن دغدغه‌هایشان بوده است. شکی نیست که این شرایط در صنایع مختلف متفاوت خواهد بود و قطعا مواردی وجود دارد که در این مطلب به آنها اشاره نشده است.

دیدگاه شما در موقعیت فعلی کشور نسبت به موضوع منابع‌انسانی چیست؟

اگر به‌عنوان یک مدیر در مجموعه‌ای فعالیت می‌کنید، بزرگ‌ترین چالش شما چیست و چه راه‌کاری برای آن داشته‌اید؟

در دو سال گذشته، برای تماس‌های سازمانی که از من درخواست برگزاری دوره‌ی آموزشی دارند یک پاسخ ثابت داشته‌ام: کارگاه برگزار نمی‌کنم!

شاید در ابتد این جواب سرسختانه و برخلاف عرف مشتری‌مداری به‌نظر برسد. اما همیشه برای این‌که کار درست را انجام بدهی نیاز است که عمیق‌تر کار کنی. مدت‌های زیادی است که همه می‌دانیم برگزاری یک کارگاه کوتاه مدت در یک سازمان کاری از پیش نمی‌برد و اثرش در بهترین حالت تا یکی دو هفته بعد از برگزاری کارگاه باقی می‌ماند. اما کماکان درخواست این نوع کار از سمت سازمان‌ها بالاست.

ماجرای سازمانی که می‌خواست خلاق‌تر باشد!

چند وقت پیش تماسی از یکی از شرکت‌های خصوصی بزرگ داشتم و از من خواستند که دوره‌ی خلاقیت برگزار کنم. جدا از این‌که برگزاری دوره‌ی خلاقیت در حوزه‌ی تخصص من نیست، کنجکاو بودم که بدانم چطور یک سازمان تصمیم گرفته برای مدیران ارشدش دوره‌ی خلاقیت برگزار کند. به شخص تماس‌گیرنده توضیح دادم که دوره‌ی خلاقیت برگزار نمی‌کنم و در این زمینه‌ی نمی‌تونم کمکی کنم و با پرسش بعدی روبرو شدم:

«می‌شه سرفصل دوره‌هایی که برگزار می‌‌کنید رو برام بفرستید که ببینیم چطور می‌تونیم با شما همکاری کنیم؟»

مجدد توضیح دادم که: «من اساسا تک‌دوره برگزار نمی‌کنم و کارم کوچینگ هست. در سطح یک سازمان موضوع‌هایی که نیاز به تغییر دارند مثل مباحث فرهنگی یا رفتاری یا شیوه‌ی مدیریت یا همدل شدن و … را با کمک خود شما شناسایی می‌کنم و کار من اینه که افراد رو روی هدفی که انتخاب کردند متمرکز نگه دارم تا به نتیجه برسند.»

گفتگو پیش‌رفت و قرار شد جلسه‌ای با مدیرمنابع انسانی سازمان مورد نظر داشته باشیم. روز جلسه مدیر منابع‌انسانی مجدد در مورد خلاقیت و برگزاری دوره‌ صحبت کرد. ازش پرسیدم:

«تمرکز شما روی موضوع خلاقیت برام جالبه. فرض کنید که مدیران شما دوره‌ی خلاقیت رو گذرونده‌اند و خلاقیتشون به میزان قابل توجهی افزایش پیدا کرده. در این صورت چه کاری رو متفاوت از امروز انجام می‌دهند؟»

مدیر پاسخ داد:

«جزو شرح شغل و شرح وظیفه‌ی مدیران ما این نکته وجود داره که باید ایده‌های کسب و کاری رو شناسایی کنند و واحدهای تجاری کوچک ایجاد کنند. به همین دلیل به خلاقیت نیاز دارند تا بتونند ایده‌های جدید داشته باشند.»

در یک سازمان، مسائلی که باید حل شوند همان چیزی نیستند که به‌نظر می‌رسند.

مجدد پرسیدم:

«و چه چیزی باعث می‌شه که الان این کار رو انجام ندن؟»

مدیر پاسخ داد:

«این موضوع در اولویتشون نیست. وقت‌کافی برای این مسئله صرف نمی‌کنند.»

و دوباره پرسیدم:

«چطور برگزاری یک دوره‌ی خلاقیت می‌تونه بهشون کمک کنه که وقت بیشتری برای این موضوع بگذارند؟ خیلی وقت‌ها مسئله اونی نیست که به چشم میاد و اگر قراره که مدیران شما واحدهای تجاری ایجاد کنند باید کمکشون کنیم که شیوه‌ی فکر کردنشون درباره‌ی کار رو تغییر بدن تا این‌که بهشون خلاقیت آموزش بدیم.»

طبیعتا این جلسه به سرانجامی نرسید.

کوچینگ و تحول مثبت

یک ارزیابی دو طرفه

معمولا در رابطه‌ی کارفرما و پیمانکار، این کارفرما است که از پیمانکار یا مشاور ارزیابی به‌عمل میاورد و تصمیم می‌گیرد که با او کار کند یا نه. اما از یک‌جایی به بعد متوجه شدم که این ارزیابی از سمت من به‌عنوان مشاور، کوچ، مدرس یا هرچیزی که اسمش باشد هم مهم است. متوجه شدم که گفتن «نه» به برخی پروژه‌ها ارزش بیشتری از انجام کار دارد. اعتبار کار کوچینگ با نتایجی که حاصل می‌شود ساخته می‌شود و اگر وارد پروژه‌ای بشوی که به نتیجه‌ای نرسی، طبیعتا تو به‌عنوان کوچ شکست خورده‌ای.

برگزاری تک‌ کارگاه‌ها و دوره‌ها از جنس احساس‌های لحظه‌ای است. اگر کارت را خیلی حرفه‌ای انجام بدهی همه همیشه می‌گویند چه کارگاه یا دوره‌ی خوبی اما نمی‌دونم از این موارد در کارم چطور استفاده کنم!. تئوری‌های جالبی را توضیح دادی که نمی‌دانستم. اما این‌ها در تئوری قشنگه!.

به‌همین دلیل از مدتی قبل تصمیم گرفتم شیوه‌ی کارم با مشتریان رو تغییر بدم. وارد بازی برگزاری تک کارگاه نمی‌شم و اگر ارزیابی داشته باشم که سازمان آمادگی پذیرش خدمات کوچینگ را ندارد، به سمت عقد قرارداد حرکت نمی‌کنم.

تغییر رفتار و فرهنگ با تغییر گفتگوها و روایت‌های افراد در سازمان اتفاق می‌افتد. معمولا شناسایی کلمات کلیدی و تکراری یک سازمان، شیوه‌ی تفکر اعضای آن سازمان را مشخص می‌کند.

چیزی که باعث تغییر رفتار یا یادگیری در سازمان می‌شود کمک به درک گفتگوهای فعلی و حمایت برای تغییر آنهاست. یعنی در ورود به یک سازمان ابتدا باید روایت‌های افراد از آن سازمان را شنید و بعد کمک کرد که روایت‌های تازه بسازند. این موضوع با دوره‌ی آموزشی اتفاق نمی‌افتد بلکه با ورود به لایه‌های زیرین یک سازمان ممکن است. باید پای صحبت مدیران و افراد مختلف نشست، با آنها گپ زد، اعتماد‌سازی کرد و بعد روند فکر و تصمیم‌گیری‌شان را به خودشان نشان داد و پرسید اتفاقی که باید در سازمان شما بیافتد چیست؟ شکل ایده‌ال‌تر سازمان شما چگونه است؟ چه‌کاری برای رسیدن به این ایده‌آل باید انجام داد؟ چه رفتاری در شما و تیم مدیریتی باید تغییر کند؟ به چه چیزهایی باید بیشتر توجه کنید؟ و …

نتایج کوچینگ سازمانی معمولا در کوتاه مدت پدیدار نمی‌شوند. گاهی باید ۶ ماه کار کرد تا نتایج کم‌کم خودشان را نشان بدهند. اما وقتی تغییرات اتفاق بیافتند، چون خود افراد آن سازمان روند تغییر را انتخاب و ایجاد کرده‌اند، نتایج پایدار می‌مانند. این اتفاقی است که در برگزاری دوره‌های آموزشی رخ نمی‌دهند.

آیا این صحبت‌ها به این معنی است که برگزاری دوره‌ی آموزشی در سازمان اشتباه است؟

به هیچ‌عنوان! آموزش دادن همیشه لازم است. مسئله‌ای که در سازمان‌ها وجود دارد این است که آموزش باید در زمان درست و برای حل مسئله‌ای شفاف اتفاق بیافتد. در غیر این‌صورت به‌نتیجه‌ای نمی‌رسد.

در برخی پروژه‌هایی که داشته‌ام، آموزش هم همراه فرآیند کوچینگ شده و نکته‌‌ی مهمش این بوده که با خود مدیران یا افرادی که در فرآیند کوچینگ حضور داشته‌اند به این نتیجه رسیده‌ایم که باید درباره‌ی موضوعی خاص آموزش هم وجود داشته باشد. در این شرایط آموزش مثل یک حلقه در زنجیری بزرگ‌تر در جای درست خودش وجود دارد و قبل و بعد یک مسئله را به‌خوبی به‌هم وصل می‌کند.

کوچینگ و تحول مثبت

چگونه در سازمان‌مان برای آموزش یا بهتر است بگوییم برای ایجاد تحول مثبت تصمیم بگیریم؟

برگزاری یک دوره‌ی آموزشی بدون شک برخواسته از نیازی است که در آن سازمان احساس شده. اما همانطور که بالاتر توضیح دادم در بسیاری از مواقع چیزی که باید در سازمان حل بشود با چیزی که به‌نظر می‌رسد صورت مسئله است، تفاوت دارد.

اگر قصد دارید در سازمان خود برای برگزاری دوره‌ی آموزشی تصمیم بگیرید پرسش‌های زیر که در بالا هم به آنها اشاره کردم می‌تواند کمک کند:

اگر شرکت‌کنندگان در دوره‌ی آموزشی، موضوع مورد نظر (خلاقیت، رهبری، رفتار سازمانی و …) را به‌خوبی یاد بگیریند، چه کاری را متفاوت از امروز انجام می‌دهند؟

به چه نتایج متفاوتی از امروز می‌رسند؟

همین حالا چه مواردی باعث می‌شود که آنها به نتایج مورد انتظار نرسند؟

پاسخ این پرسش‌ها را با صورت مسئله‌ی اولیه‌ی خود مقایسه کنید. اگر پاسخ‌ها یکی بود یعنی شما مسئله‌ی درست را انتخاب کرده‌اید. در غیر این صورت پاسخ شما به پرسش آخر به این معنی است که باید به صورت مسئله‌ی تازه‌ای توجه کنید.

اگر آموزش مورد نظر شما از جنس مهارت است بنابراین باید دوره‌ی آموزشی برگزار کنید. اما اگر پاسخ شما به پرسش آخر این است که تغییری در رفتار و شیوه‌ی تفکر باید اتفاق بیافتد، شما باید از خدمات کوچینگ استفاده کنید و آموزش در طول مسیر می‌تواند همراه این فرآیند شود.

نوبت شما

بهترین دوره‌‌های آموزشی که توسط سازمان شما برگزار شده چه دوره‌هایی بوده‌اند؟ چه ویژگی از آن دوره برای شما اثرگذار بوده و باعث ایجاد تغییر در شما یا تیم‌تان شده؟

 

پی‌نوشت (۱): تصویر بالا مربوط به دورهمی پایان سال شرکت‌کنندگان شناخت‌توانایی‌ها در سال ۹۴ است که احسان بهلولی در حال اجرای یک بازی گروهی است.

پی‌نوشت (۲): هرکسی در طول روزهایی که می‌گذرونه، روایت‌های جالبی برای تعریف کردن داره!